הצוות שלנו ב Lean-Agile Israel ישמח לעזור גם לכם לשפר תהליכים ולהגדיל את הפיריון. מוזמנים ליצור קשר!
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
קטגוריה: מאמרים
ארז מימון, דירקטור, ראש תחום בטיחות וגהות בפאהן קנה (לשעבר מפקח עבודה ראשי וחוקר תאונות עבודה ראשי במשרד הכלכלה).
פסק דין תקדימי שניתן לאחרונה נגד חברת דלק תעשיות מהווה קריאת השכמה למנהלים בדגש על מנכ"לים וסמנכ"לי תפעול, אשר אינם ערניים לשינוי המגמה במאמצי המדינה למצות את הדין עם מנהלים ותאגידים אשר מפרים את חובתם בדיני הבטיחות בעבודה.
בסוף חודש ינואר השנה, ניתן פסק דין בו הורשע בפלילים מערך הניהול הבכיר בחברת דלק תעשיות- מנכ"ל וסמנכ"ל החברה, זאת לאור תאונת עבודה קשה שהתרחשה לעובד קבלן שהועסק במפעל. פסק הדין עצמו ממחיש, באופן תקדימי את אחריותם של בעלי מישרה בכירים ושל התאגיד עצמו לבטיחותם של עובדיהם, זאת ללא קשר לגודלו של הארגון, מורכבות ומוטת השליטה של מנהליו.
פסק דין זה הינו ביטוי מוחשי ל"מהפכת הבטיחות השקטה" שמרחשת במדינה בעשור האחרון, מהפכה אשר יצרה מצב חדש בו רשויות האכיפה והחוק מחמירים עם מערך המנהלים בארגון בכדי שזה יממש את חובותיו בדיני הבטיחות בעבודה, חובות שחלים מרמת הדירקטור ועד רמת המנהל הזוטר בארגון.
אחד השינויים הגדולים שהתרחשו בתחום זה, הוא הקמת יחידת פל"ס בלהב 433 בינואר 2019, שייעודה המרכזי חקירת תאונות עבודה. הקמת היחידה היא תולדה של לחץ ציבורי רחב שבא לשיאו ב2018 עם איומי ההשבתה של ההסתדרות לאור ריבוי תאונות העבודה במשק. הדבר הוביל בשנים האחרונות לחקיקה חדשה וענפה שמאפשרת לרשויות החוק והאכיפה למצות את הדין באופן מהיר ויעיל יותר מול התאגיד ומנהליו, במקרה של הפרות בתחום דיני הבטיחות בעבודה.
במישור מקביל, עודכנו בסוף שנת 2019 מדרג עבירות המתה, בהובלת פרקליט המדינה דאז שי ניצן. הוסף מדרג של "המתה בקלות דעת" – שמתאים מאוד לסוג העבירות בחוקי הבטיחות בעבודה ומאפשר ענישה של עד 12 שנות מאסר.
אין ספק ששילוב של תודעה ציבורית גוברת לתחום הבטיחות, יצירת יכולות חקירה משופרות ופלטפורמה שיפוטית טובה יותר מייצרות מצב בו ליושבים בכס השיפוט קל יותר למצות את הדין עם מערך הניהול בארגון, ועקב כך לייצר הרתעה כבדה הרבה יותר מאשר הייתה בעבר.
יחד עם זאת, מתברר, מסיקורי בטיחות רבים שערכנו, כי גם ארגונים שמשקיעים משאבים בתחום הבטיחות (כמו חברת דלק תעשיות ..)יכולים למצוא עצמם חשופים בדין, כשהסיבה המרכזית לכך הינה חוסר בפלטפורמה ניהולית, שתחבר בין מערך הבטיחות בארגון לבין מנהליו הבכירים בדגש על מנכ"ל החברה וסמנכ"ל התפעול שבד"כ תחום הבטיחות הינו בניהולו. פלטפורמה זו לא הוגדרה דייה בחקיקה הראשית אך מופיעה בהנחיה שפרסם פרקליט המדינה לשעבר שי ניצן. על פיה, קיומה ומימושה של תוכנית אכיפה אפקטיבית בארגון ישקלו לזכותו של התאגיד ומנהליו במארג השיקולים להעמדתו לדין. מדובר בבשורה גדולה. שכן קיומה של תוכנית אכיפה משפרת את תרבות הבטיחות בארגון ועמידתו בחוק וכעת נוספה הטבה, שתוכנית האכיפה תספק שכבת הגנה נוספת לרובד ההנהלה הבכיר ולחברה מפני העמדה לדין.
נכון להיום, הרגולטור בתחום הבטיחות, בניגוד לרגולטורים אחרים כמו בתחום ניירות הערך, טרם גיבש מתווה מומלץ מטעמו לבניית תוכנית אכיפה בתחום הבטיחות, שיוכל לעזור לארגונים לבנות תוכנית אכיפה רלוונטית ואפקטיבית. למרות זאת, אני ממליץ בחום לכל ארגון להקדים ולבנות תוכנית אכיפה המתאימה לארגונו בהתאם לקווים אותם הגדיר פרקליט המדינה. במקביל על סמנכ"ל התפעול לבחון שמערך הבטיחות שתחת אחריותו, פועל באופן כזה, שגם מגן טוב על הנהלת הארגון מהדין הפלילי במקביל לשמירה על בטיחות העובדים.
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
Categories
מה הקשר בין זברה ל Agile?
לאחרונה התפרסמה בעיתון The Marker כתבה בעלת הכותרת "מהבטחה גדולה – לאקזיט מאכזב: הסיפור של זברה מדיקל". הכותרת תפסה את תשומת ליבנו, מעניין מה גרם לסטארט אפ מצליח להגיע לעסקה שמתוארת כ"אקזיט מאכזב"?
לפי הפרסום, חברת ננוקס הישראלית רכשה את זברה מדיקל לפי שווי מניות בלבד – עסקה שנחשבת נחותה לעומת אקזיטים אחרים המוכרים לנו. כמו כן, העסקה נחשבת לא סטנדרטית היות וזברה מדיקל היא חברה עם טכנולוגיה מבוססת, מכירות ושורה של אישורי FDA והיא נמכרת לננוקס, חברה בלי הכנסות, ללא אישור FDA למוצר העיקרי שלה ובעצם ללא מוצר בשוק בכלל. המקרה הזה מוכיח כי גם סטארט אפ מבטיח ופורץ דרך, עם טכנולוגיה חדשנית, מייסדים מנוסים (שכבר ביצעו אקזיטים מוצלחים בעבר) ומשקיעים חזקים, לא בהכרח יתרומם מבחינה עסקית.
אז מה קרה כאן? הכתבה מתארת כיצד זברה מדיקל הייתה החלוצה בשוק, צלחה את הרגולציה המאתגרת בתחום המכשור הרפואי, רתמה את ארגוני הרפואה הגדולים ויצרה שותפויות עם חברות גדולות, השתלבה בפרויקטים ממשלתיים, נפגשה עם מנהלים בכירים מהתחום ועוד. אז איפה בעצם היה הכשל? בדיוק בפעולות האלו… הפעולות המתוארות הובילו לתהליכים איטיים שבזבזו זמן ואפשרו למתחרים לעקוף אותה.
איך הם עשו את זה? המתחרים של זברה פנו ישירות ללקוחות שלהם – לבתי החולים, הם מצאו מודלים עסקיים שאפשרו להם לתרגם את הטכנולוגיה שלהם להגדלת ההכנסות של בתי החולים (למשל קיצור אשפוזים או תוספת הליכים רפואיים בתשלום). כלומר, הם ידעו לספק את הערך שחשוב ללקוח העיקרי שלהם, שהוא לאו דווקא המטופל שיעבור את הטיפול במקרה הזה.
מה לנו ולסיפור הזה? הסיפור של זברה מתאר מקרה קלאסי של פיתוח ללא קשר ישיר ללקוחות. קשר כזה הוא קריטי בחברות סטארט אפ על מנת לאפשר את הגמישות הנדרשת בעת פיתוח המוצר. המקרה של זברה מדיקל הוא דוגמא קלאסית לארגון שפספס הזדמנויות בשוק לטובת תהליכים איטיים, מסורבלים ולא מדויקים ללקוחות שלו.
מתודולוגית ה Agile מדברת בדיוק על זה – תהליך גמיש וזריז שמתבסס על קשר עם הלקוח לפידבק מהיר ואדפטציות מהירות על מנת להישאר רלוונטי, אטרקטיבי ותחרותי ביחס לסביבה המשתנה.
מתודולוגית ה Agile היא סט של תפישות וכלים שניתן ורצוי לאמץ בארגון שמעוניין לספק ערך עבור לקוחות בסביבה משתנה. למזלנו – את התפישה והכלים ניתן ללמוד ולהטמיע בכל ארגון ובכל תהליך אם נבין היטב את העקרונות העומדים מאחוריהם.
אנו ב Lean Agile Israel מתמחים בהטמעת Agile בארגונים ותהליכים ממגוון תחומים – פיתוח, הנדסה, פרויקטים, שיווק ומכירות ועוד. לפרטים נוספים כיצד נוכל לסייע בכם בדרך לתהליך אג'ילי בעל ערך ללקוחותיכם פנו אלינו! 04-6475444
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
בחברת משקאות גדולה אותה ליווינו בהטמעת מצוינות, נתקלו בצורך מהותי לשיפור זמינות המכונות בקווים השונים. למרות מערך האחזקה הקיים, זמינות המכונות בחברה היה נמוך מהמצופה ולא נראה שיפור בביצועים. בקווים היו תקלות שבר ועצירות קצרות רבות אשר פגעו בתפוקת הייצור.
לצורך טיפול בבעיה, בחרנו להשתמש במתודולוגיית A3.
מתודולוגית A3 מסייעת לארגונים רבים לתמוך בתרבות של פתרון בעיות מהשורש. המתודולוגיה הסדורה מסייעת בהטמעת Mind set חדש של גישה לבעיה וחשיבה סיסטמטית.
מתודולוגיית A3 לפתרון בעיות כוללת:
- הגדרת הבעיה כפער בין מצב נוכחי למצב רצוי
- ניתוח המצב הקיים והסימפטומים לבעיה (למשל ע"י שימוש בעצם דג)
- הגדרת מטרות ויעדים
- זיהוי וניתוח סיבות השורש לבעיה (ע"י שאילת "למה?" 5 פעמים)
- גיבוש אמצעי המנע להתמודדות עם סיבות השורש
- הכנת תכנית פעולה ומעקב אחריה
- תכנון וקביעת סטנדרטים לפתרון
חדי העין והמנוסים בעולם המצוינות, מזהים בוודאי את תפיסת ה PDCA באה לידי ביטוי במתודולוגיה זו.
השלבים של לימוד וטיפול בבעיה, מתועדים ומוצגים על דף בגודל A3 (ומכאן השם) המאפשר לתקשר באופן ויזואלי בלתי אמצעי את עיקרי ה"סיפור" של הבעיה לארגון ומעודד התכנסות של מגוון משתתפים סביב דף אחד לשם יצירת קואליציה חזקה ומחויבת המסכימה ומשתפת פעולה בנוגע לדרך ולפתרון. תהליך מילוי ה A3 לא מתרחש ביום אחד ודורש מהמוביל והמשתתפים ללכת ל Gemba על מנת להבין את המצב הקיים לאשורו ולחזור ולעדכן את הגליון לאחר צפייה בתהליך ושיחה עם בעלי הידע והנסיון (העובדים).
בחזרה לחברת המשקאות: התהליך החל בהגדרת הבעיה באמצעות מתודולגיית 5W2H על מנת לקבל הסכמה בצוות על הבעיה עצמה ולאחר שיצאנו לדרך, בוצע מיפוי של המצב הקיים, לדוגמא: נמצא כי אחוז אחזקת שבר מול מתוכננת עומר על 61%/39%, OEE לא לוקח באופן מלא אחזקה מתוכננת, איכות ופרמטרים נוספים, 50% מהאחזקה המתוכננת לא נכנסת לתכנית העבודה ועוד.
לאחר שבחנו את המצב הקיים, הגדיר הצוות מטרות ויעדים ויצאנו לניתוח וזיהוי סיבות השורש באמצעות מתודולוגיית 5whys. גילינו כי מנגנון המדידה והתגמול אינו מניע לפעולה ומנגנוני ניהול המלאי פוגעים באפקטיביות האחזקה. חמושים בסיבות השורש לבעיה שלנו, התחלנו לגבש אמצעי נגד להתמודדות, כגון: מיפוי מנגנון ניהול המלאי והתאמתו לאופטימיזציה של האחזקה, הגדרת R&R מפורטים ומדויקים לתהליכים מרכזיים במערך האחזקה והתאמת המדדים ועוד. נבנתה תכנית עבודה למעקב ובקרה אחר ביצוע המשימות בצוותי עבודה מוגדרים כולל נפח פעילות מוגדר למשך 6 חודשים.
הצורך לתמצת את כל השלבים הללו ולהציגם בדף A3 מחייב אותנו לזקק את הדברים החשובים ביותר ובכך ממקד את המשתמשים בכלי לזיהוי הבעיה, גורמיה והצגת פתרון כולל לבעיה ומניעתה בהמשך. עבודה עם Sensei תוביל ל A3 מקיף ויסודי ותבטיח התייחסות אמיתית לבעיות השורש.
בשבוע הבא יתקיים חלקה הפרונטלי הראשון של הסמכת מובילי המצוינות, בה תילמד, בין השאר, מתודולוגיית פתרון בעיות.
תאריכים: 15-17.6.21
בנוסף, קורס דיגיטלי ללימוד מתודולוגיית פתרון בעיות זמין במערכת הלימוד הדיגיטלית שלנו!
נשמח לראותכם בין המשתתפים!
לפרטים נוספים והרשמה: 04-6475444 (שלוחה 1), school@leanisrael.co.i
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
בארגון שליווינו לאחרונה התקבלה החלטה ליצירת שינוי משמעותי במבנה הארגוני על מנת להתאים את האיוש והניהול לטובת זרימה טובה יותר והתייעלות בתהליכי העבודה.
בהמלצתנו, טרם ההודעה הכללית על השינוי מול כלל הארגון, קיים המנכ"ל שיחות מסדרון לא רשמיות עם חברי ההנהלה בהן התחיל בשיתוף אודות המהלך המתוכנן והחשיבה שעמדה ביסוד ההחלטה. לאחר סבב השיחות, כינס המנכ"ל את צוות חברי ההנהלה שעתיד להיות מעורב בתהליך. בפגישה המקדימה הציג המנכ"ל את הסיבות שהובילו להחלטה, את מהותו של השינוי וכיצד ישפיע על המנהלים והעובדים ואת עץ המבנה הארגוני.
השינוי דורש תזוזה רבה של עובדים ומנהלים מתפקידם ומקומם הפיזי והמנכ"ל הכין את עצמו להתנגדויות ותרעומת גדולה. יחד עם זאת, היות וההחלטה על השינוי התקבלה לאחר תהליך מובנה וממושך, לא היה ספק שזו ההחלטה הנכונה לארגון בנקודת הזמן הזו.
סיטואציה כזו מהווה בבסיסה מקור להתנגדויות וליחשושים. בני אדם ביסודם חוששים משינויים ולכן כל החלטה על שינוי, קטן כגדול, מובילה לגל תגובות.
קבלת החלטה ללא מעורבות ראשונית של חברי ההנהלה הינה לגיטימית. בתהליך הייעוץ הפנים המנכ"ל שבאמצעות הכנה טובה של הקרקע יוכל להרוויח צוות מגויס לתהליך. השינוי המהותי בגישתו של המנכ"ל, הוביל להבנה אמיתית של המנהלים בצורך במהלך וחשיבות התמיכה והמעורבות שלהם בו.
בנוסף לכך, בשונה מהרגלו, הפתיע המנכ"ל את צוות המנהלים, ובעת הצגת המבנה החדש היה פתוח לשמוע את דעתם ולבצע התאמות מסוימות שהוצעו על ידי המנהלים עצמם.
בהכנת הקרקע גייס המנכ"ל לטובתו את מרבית המנהלים להנעת המהלך בארגון. בהבנה שלו שגם אם מנהל מסוים לא היה שותף מלא בקבלת ההחלטה – כעת הוא כבר יודע שהולך להיות שינוי, יודע שהשינוי עתיד להשפיע עליו בדרך כזו או אחרת, יודע שיש מספר אלטרנטיבות ולכן – מגיע הרבה יותר מרוכך וללא כל הסיבות המרכזיות להתנגדות, כגון: "אוי איך לא אמרו לי, למה לא סיפרו לי, למה לא הייתי מעורב".
החלטתו של המנכ"ל לאפשר לצוות המנהלים להביע את דעתם ולבסס את ההחלטה הסופית גם עליה – הגדילה את עוצמת הריכוך והגיוס של הצוות לטובת המהלך הארגוני הנדרש. בסופו של דבר, השינוי שמתרחש ממש בימים אלו בארגון, יצא לדרך עם אתגרים רבים, אך עם צוות מגויס וחיובי לתהליך!
התהליך שתואר במקרה הבוחן הנ"ל נקרא בשפת המצוינות Nemawashi (נימוואשי).
נימוואשי הינו הכנת הקרקע לקראת תהליך. נימוואשי – ביטוי ביפנית שמשמעותו: תהליך בלתי פורמלי להנחת יסודות "שקטים" עבור שינוי או פרויקט. פירושו המילולי של המילה מגיע מעולם הגינון: ני = שורש, מוואשו = ללכת מסביב. הכוונה היא לחפור מסביב לשורשיו של עץ כדי להכינו לשתילה מחדש. תהליך זה כולל הבאת אדמה מהמיקום החדש ואוורור השורשים. בתהליך זה, כל שורש מקבל את היחס הדרוש לו בכדי שהעץ יוכל לגדול כאשר הוא מורגל לסביבה החדשה עוד לפני שהגיע לשם.
בראייה עסקית, ניתן להשוות את השורשים למשאבים/ממשקים השונים כך שלכל ממשק יש את הנושאים המעניינים אותו ויש לגעת בכל אחד מהם על מנת שהעץ (שינוי) יוכל לצמוח.
מטרת הנימוואשי: לרכך התנגדויות ולהשיג קבוצת תומכים (קואליציה). מהלך זה נעשה לפני קבלת ההחלטות או נקיטת צעדים רשמיים כלשהם על ידי שיחה עם האנשים הנוגעים בדבר, במטרה להאזין לצרכיהם או דאגותיהם, לטפל בבעיות כלשהן, לאסוף תמיכה ומשוב וכדומה.
נימוואשי הינו אלמנט חשוב ביותר בניהול שינוי. נימוואשי מוצלח מאפשר לבצע שינויים בהסכמת כל הצדדים וביצועו בצורה נכונה הוא לעיתים גורם מכריע בהתנהלות הדברים.
במקרים מסוימים, חשוב לפנות לגורמים בארגון בשיחה פרטנית לפני פגישה/ החלטה/ תקשור שינוי ו"לרכך את הקרקע". לדוגמא:
- על מנת למנוע התנגדות מצד מנהלים שלרוב לא אוהבים להגיע לפגישות ולגלות "ממצאים" חדשים לראשונה.
- בעת הטמעת שינוי שעשוי להשפיע על עובדים בארגון (תנאים, תפקיד..) רצוי לגייס את העובדים לטובת השינוי עוד לפני ההודעה הרשמית.
- לקראת פרויקט חדש ולשם יצירת צוות פרויקט מגובש שעובד יחד ומבין את המטרה לשמה התכנסו.
- "הדבקה" של מובילי דעה ברעיון חדש שעלה על מנת שיקחו חלק בשכנוע לאימוץ הרעיון.
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
Categories
אחזקה נכונה – מגדילה פריון ומונעת אסונות
אודי דאובר ואריאל מנור, מנכ"לים שותפים ADdVICE 
מומחים בניהול ותפיסות אחזקה
בתאריך 28/1/21 התבקע צינור שהוביל חנקן נוזלי המשמש לקירור במפעל עיבוד עופות במדינת ג'ורג'יה בארה"ב. השבר בצינור גרם לדליפת חנקן ולשריפה שגרמה למותם של 6 עובדים ופציעתם של 11 נוספים. המפעל נקנס ב- 5 השנים האחרונות במעל 100 אלף דולר על עשרות הפרות בטיחות.
האם מדיניות אחזקה מתאימה וניהול אחזקה נכון היו יכולים למנוע את האירוע? כיצד ניתן לאפשר פעילות תקינה של המערכות במפעל לאורך זמן, למנוע אירועי בטיחות, ולחסוך משאבים רבים בתכנון ומימוש נכון של מדיניות אחזקה?
אחזקה היא מכלול הפעולות השוטפות הנעשות לשם שמירה על תפקודם התקין של נכס, מערכת או פריט. מימוש נכון של אחזקה חיוני לצורך שמירה על תפקוד תקין של הפריט בשירות ותיקונו במידת הצורך.
המפתח ליצירת פריון גבוה ותוצר איכותי ולהגדלת יכולת התחרות מחד ולמניעת אירועי בטיחות חמורים מאידך טמון בבחירת תפיסת אחזקה המתאימה לארגון.
כל ארגון מחויב להגדיר את תפיסת האחזקה (סוג אחזקה, גודל ומבנה ארגוני, פיזור, אמצעים שיוקצו, אופן ניהול האחזקה) תוך מציאת האיזון בין ההשקעה הנדרשת להקמת וקיום מערך האחזקה למול הנזקים האפשריים במידה וההשקעה לא תמומש. השיקול המכריע בהיקף ההשקעה באחזקה הוא היכולת לעמוד ביעדי הארגון.
את עולם האחזקה המסורתית ניתן לחלק לשני סוגי אחזקה עיקריים: אחזקת שבר ואחזקה מונעת.
כאשר בוחרים באחזקת שבר, פעולת האחזקה נעשית רק לאחר שהפריט אינו מתפקד או שתפקודו נפגע – במצב זה מחליפים את הפריט באחר או (כאשר ניתן וכדאי) מבצעים בו פעולת תיקון.
אחזקת שבר מקובלת ליישום כאשר הפריט שמתקלקל הוא זול וזמין, כישלונו אינו מייצר נזק סביבתי ומשך החלפתו או תיקונו קצרים ואינם גורמים למשך השבתה ארוך של תהליך הייצור.
לעומת אחזקת שבר, יישום אחזקה מונעת משמעותו שפעולות האחזקה (החלפה/תיקון/טיפול) נעשות כאשר הפריט עדיין מתפקד ומטרתן היא מניעת כישלון לא מתוכנן של הפריט ("תקלות שבר")
אחזקה מונעת מקובלת ליישום כאשר הפריט/מערכת הם יקרים, כישלונם עלול לייצר נזק סביבתי רחב עד כדי תאונה ו/או לייצר נזק כלכלי בגין משכי תיקון/החלפה ארוכים הגורמים להשבתה/האטה של הפעילות היצרנית.
כתלות במאפייני המערכת והפריט בו מבוצעות פעולות האחזקה, ניתן ליישם אחזקה מונעת תקופתית (לפי אינטרוול קלנדרי) או לפי מחזורי פעילות (שעות פעולה של מכונה, שעות טיסה של כלי טיס, מספר קילומטרי נסיעה של כלי רכב וכד')
הרחבה בנושא סוגי אחזקה וישימותם כמו גם הסבר לגבי סוגי אחזקה נוספים ניתן למצוא בקורסי "חקר כישלונות באחזקה", "ניהול אחזקה" ו – "תפיסות וארגון אחזקה" הזמינים בפלטפורמת הקורסים ההיברידית של Lean Agile Israel.
את התאונה הקשה במפעל עיבוד העופות ניתן היה למנוע – יישום אחזקה מונעת הכוללת בדיקות סדקים תקופתיות לצינור, בו זורם החנקן הנוזלי בלחץ, היה מאפשר לאתר את הסדק בצינור לפני הגעתו לגודל שגרם להתבקעות הצינור ולכישלון הקטסטרופלי.
מיפוי וניתוח נכונים של תהליכי הייצור בארגון מהווים צעד חיוני בדרך להגדרת יעדי תפוקה, ניתוח נכון של הסיכונים בתהליך הייצור וכנגזרת, להתאמת תפיסת אחזקה אפקטיבית, חסכונית ובטוחה.
באקדמיה ההיברידית אג'ילית של Lean-Agile Israel תוכלו למצוא תכנים מקצועיים מעולם האחזקה המתקדמת, שנכתבו על ידי אודי דאובר ואריאל מנור, מנכ"לים שותפים בחברת ADdVICE, מומחים בניהול ותפיסות אחזקה.
לפרטים נוספים והרשמה 04-6475444 (שלוחה 1) school@leanisrael.co.i
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
Categories
המנהל כמעצב עולם פנימי
ד"ר סמדר פורת, פסיכולוגית ארגונית מומחית לפיתוח מנהיגות בארגונים.
עולם העבודה משתנה. זה ברור לכל. אולם כיצד יראה עולם העבודה פוסט covid-19 זה עוד נותר לגלות. בתקופה הזו, שבה עדיין לא ברור כיצד יראה העתיד, כבר ניתן לראות מגמות שעימם מנהלים צריכים להתמודד על מנת לשמר פרודוקטיביות, קוליגאליות, יצירתיות, מוטיבציה לאורך זמן ואמון. כיום מחקרים וסקרים מצביעים על שחיקה אנרגטית של האנשים, שינוי של ערך הארגון בעיני העובדים, חוויות של ניכור וירידה במחוברות ועוד. האתגרים של ניהול צוותים מרחוק, שמירה על פרודוקטיביות ושימור יחסי אמון וקרבה בין מנהלים ועובדים מרחוק אינם עוד נחלת ארגונים גלובליים בלבד.
אתגרים אלו ועוד מגבירים את הצורך במנהיגים קשובים ומוכוונים לאנשים. מוכוונות זו שמה את "עולם העבודה הפנימי" של עובדים על מפת הניהול. עולם העבודה הפנימי של עובד הינו הזרם המתמיד של רגשות, תפיסות ומוטיבציות שיש לאנשים כתגובה לאירועי היומיום בעבודה. אירועים אלו מזמנים תהליכי פרשנות שונים ומייצרים חוויה פנימית אצל האנשים. למנהלים יש אחריות ויכולת לייצר אימפקט על החוויה הפנימית שכן לה השלכות משמעותיות על תפקוד ו – well being.
על מה לשים דגש? כיצד להשפיע על עולם העבודה הפנימי? על שאלות אלו ועוד נמצא התייחסות בקורס "המנהל כמעצב עולם (פנימי)".
רעלנים וקטליסטים
מנהלים יכולים להשפיע על עולם העבודה הפנימי על ידי צמצום רעלנים והגברת קטליסטים.
רעלנים הינם גורמים המשפיעים לרעה על עולם העבודה הפנימי ביניהם היעדר נראות, היעדר הערכה, היעדר תמיכה והיעדר תחושת שייכות. קטליסטים הינם גורמים התורמים לעולם עבודה פנימי ביניהם תחושת משמעות וכיוון, יכולת השפעה, מרחב פעולה, נגישות.
איך עושים זאת?
ישנן מגוון פרקטיקות לצמצום רעלנים ולקידום הקטליסטים. החל משיחות משמעותיות, שיקוף אותנטי ומתן מילה טובה, הגדלת מרחב ההשפעה של העובד והמשך בשימוש בכלי ויזואלי ממוקד לבחינת התקדמות העובד וזיהוי נקודות בהן נדרשת תמיכה ניהולית.
כל כך פשוט?
כן ולא. כן פשוט- כאשר מבינים את הפרקטיקות הן "עושות שכל". לא פשוט – כי חשוב להשתמש בכל אחד מהפרקטיקות בצורה מדויקת, תוך היכרות והבנה של הצרכים הבסיסיים של העובד בתוך הקונטקסט הארגוני.
אם גם אתם מעוניינים ללמוד כיצד ניתן לעצב את עולמם הפנימי של העובדים כדי לייצר עבורם תחושה חיובית בעבודה ופרודוקטיביות ארגונית, הנכם מוזמנים לקורס שלנו: "המנהל כמעצב עולם פנימי".
הקורס, שפותח על ידי ד"ר סמדר פורת, פסיכולוגית ארגונית ומומחית לפיתוח מנהיגות, ועינת גור – מומחית לתהליכי צמיחה של אנשים בארגונים, מלמד עקרונות ופרקטיקות יומיומיות הניתנות ליישום באופן מיידי, כולל שאלות ספציפיות לשיחות משמעותיות עם עובדים ופורמטים שימושיים במיוחד.
באקדמיה ההיברידית אג'ילית שלנו תוכלו למצוא תכנים מעמיקים ויעילים לשיפור מיומנויות הניהול, בהתאמה לאתגרי התקופה.
לפרטים נוספים והרשמה 04-6475444 (שלוחה 1) school@leanisrael.co.il
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
כלנית רוזנבלום, Senior Business Excellence Transformation Leader
הסביבה העסקית מאתגרת, משתנה ותחרותית מאי פעם. היא דורשת מארגונים זמן תגובה מהיר לשינויים, עמידה ברמות שירות ורגולציות מחמירות ואספקה של מוצרים ושירותים איכותיים ללקוח. תהליכי העבודה בארגון הם המנוע המרכזי להשגת היעדים הללו.
תהליכי עבודה יעילים, גמישים לשינויים, שנותנים ערך ללקוח וממקסמים את ההלימה בין היחידות השונות מחזקים את יכולת ההתמודדות של הארגון עם הסביבה הדינמית.
תפיסת המצוינות מגדירה תהליכי עבודה בארגון, משפרת התנהלות בכל מחלקות החברה, מצמצמת בזבוזים וחוסר יעילות בתהליכי העבודה השונים, ממקדת את פעילות הארגון ביצירת ערך מוסף ללקוחותיו ומשפרת את רווחיותו.
בד"כ, כשאנחנו בוחנים תהליך, אנו עושים זאת מתוך נקודת המבט והחוויה שלנו וממפים רק את החלק שלנו בתהליך. תפיסת המצוינות מסתכלת על תהליכי העבודה דרך שלוש נקודות מבט שונות המתחברות לשלם אחד: הלקוח, המוצר או השרות, ראייה כוללת – מקצה לקצה.
הלקוח: בגישת המצוינות, נרצה לבחון את התהליך ראשית מנקודת המבט של הלקוח. דמיינו לעצמכם, אם הלקוח היה זבוב על הקיר במשרד שלי, במוקד, בעמדות השירות – מה הוא היה חושב על התהליך שלנו? האם היה מוכן לשלם עבור כל אחד מהשלבים שמבוצעים? ולא רק הלקוח הסופי שלנו, אלא גם ואפילו בעיקר לקוחות פנימיים – האם הם צריכים את כל מה שאנחנו מעבירים אליהם? האם זה מגיע אליהם בזמן ובדרך שהם צריכים? האם זה מגיע ברור ומוכן?
המוצר או השרות: דמיינו שאתם המוצר או השירות, מה קורה לכם בכל אחד מהשלבים בתהליך – האם אתם עוברים שינוי? האם אתם ממתינים שמישהו יקרא אתכם או יעבד אתכם? האם מעבירים אתכם ממקום למקום, דרך אנשים שונים, בין כל מיני פונקציות?
מקצה לקצה: נרצה להסתכל על התהליך שלנו בראייה כוללת, מתחילתו ועד סופו ולא רק על חלק מסוים. למה זה חשוב? כי הסתכלות מקומית על חלק מהתהליך עלולה ליצור מצב בו אני משפר תחנה מסוימת, אך פוגע בתהליך כולו. לדוגמא: מחלקת המכירות משפרת את תהליך הרכשת הלקוח ולפתע מגייסת פי 2 לקוחות ביום, אם מחלקת תפעול הלקוחות לא משתפרת בהתאם, ייכנסו לקוחות חדשים, אך הם לא יקבלו את השירות בזמן ובסופו של דבר התהליך כולו ייפגע. לכן, בבואנו לבחון תהליך, נשאף להסתכל עליו באופן הרחב ביותר מנקודת ההתחלה ועד הסוף, דרך כל התחנות השונות בדרך.
איך נעשה את זה?
על ידי מיפוי תהליכי העבודה וזיהוי הזדמנויות לשיפור.
מיפוי תהליכי עבודה וזיהוי הזדמנויות לשיפור
מיפוי תהליך הוא למעשה תרשים זרימה המתאר לאנשים מהן הפעולות והשלבים בתהליך באופן ויזואלי, כדי להבין כיצד הם משפיעים אחד על השני, וליצור שפה משותפת בין גורמים שונים בארגון.
ישנם מגוון דרכים למפות תהליכי עבודה: Swim Lane, Top-Down, תרשים תהליך, VSM המאפשרים לזהות הזדמנויות לשיפור. לדוגמא – מיפוי תהליך לקיחת משכנתא עשוי להציף לנו הזדמנויות לשיפור כמו: היעדר בדיקה של תקינות המסמכים לפני העברה לחיתום, חוזים לא מלאים נשלחים על ידי הלקוח, הערות מיוחדות עוברות בעל פה מכיוון ואין מקום מוגדר בתהליך לרשום אותן. בסיום המיפוי, נרצה לגבש תכנית עבודה ליישום השיפורים, בדגש על quick wins. שיפורים אלו בתהליכי העבודה, הם המנוף שלנו לארגון יעיל עם שביעות רצון גבוהה של לקוחות הקצה.
רוצים ללמוד כיצד למפות תהליכי עבודה ולבחור את סוג התרשים המתאים ביותר? רוצים לבנות תוכנית עבודה ליישום השיפורים בצורה שתקדם אתכם להיות ארגון מצוין?
מוזמנים להירשם לקורס הדיגיטלי שלנו "שיפור תהליכי עבודה בשירות" וללמוד בזמן ובמקום שנוחים לכם.
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
ד"ר סמדר פורת, פסיכולוגית ארגונית מומחית לפיתוח מנהיגות בארגונים.
העולם שאותו אנחנו מכירים משתנה עד ללא ההיכר.
בתוכו עולם העבודה משתנה, ואנו נכנסים לתקופה לה קוראים בארגונים רבים ה- new normal – מצב שבו אנשים עובדים מכל מקום, ולא בהכרח מהמשרד (ולכן זה מרחוק), מתקשרים דרך פלטפורמות דיגיטליות ומנהלים חיי עבודה וירטואליים.
ישנם מודלים שונים שארגונים פתחו לגבי עבודה מרחוק, החל מעבודה בקפסולות שלא מתערבבות עם אחרות בימים או בשעות (למשל "עמדות עבודה חמות" – desk sharing: חלוקת מרחב העבודה לפי הנוכחות הפיזית במשרדים), עבודה עם חוצצים וזכוכיות ללא יכולת להיפגש פיזית (אפילו לא בפינת הקפה), עבודה ממרחבים שונים (כגון מרחבים שיתופיים חיצוניים), וכמובן עבודה מהבית – לה אפילו ניתן שם: Work From Home) WFH) והיא מציאות העבודה השכיחה ביותר בעולם ה covid-19.
חשוב לזכור שארגונים רבים כבר עבדו במודל של עבודה מרחוק (ארגונים גלובליים, צוותים וירטואלים, עבודה ממשרדי הלקוחות…). לא מיקרי ש- wework היתה תופעה כה מוצלחת, בתי קפה היו מלאים באנשים שעובדים מול המחשב שלהם. כך שעבודה מרחוק איננה תצורה חדשה של עבודה. יחד עם זאת, עבור ארגונים רבים זו ממש מהפכה שלא נראתה סבירה לפני חודשים ספורים. בייחוד העבודה מהבית (לאורך זמן, בתנאי סגר ולעיתים עם בני משפחה נוספים) הערימה אתגרים חדשים וייחודיים שטרם היו מוכרים.
נראה שיותר ויותר ארגונים יעברו לעבודה היברידית, המשלבת תצורות שונות של עבודה מרחוק ושבהן אנשים לא נפגשים פיזית עם כולם בדרך קבע.
המעבר לתצורות היברידיות של עבודה משנה את ההבנה של ארגונים לגבי מידת האחריות שלהם ליצירת תנאי עבודה אפקטיבית מרחוק (כגון: דאגה לרוחב פס מתאים, כסאות ארגונומיים, עמדות עבודה, מצלמות וממיקרופונים) לצד לקיחת אחריות על הרווחה (ה- (well-being הנפשית והבריאותית של העובדים.
לפעמים מתוך האילוץ נולדת ההזדמנות.
על אף האתגרים הרבים, העבודה מרחוק מייצרת גם הזדמנויות גדולות עבור ארגונים, כגון:
- יכולת להעשיר את המגוון, האיכות והיכולות הארגוניות
- גמישות (job flexibility)
- הורדת עלויות
- עלייה ביעילות פגישות ואפקטיביות גבוהה יותר
- למיתוג החברה כ- remote work friendly
- תרומה לקיימות.
- יכולת לגלובאליות
בהינתן השינויים המהותיים בעולם העבודה, לפעול מתוך אותה תפיסת עולם (mindset) ובשימוש באותן פרקטיקות (toolset) של ניהול ומנהיגות יוביל לירידה באפקטיביות לאורך זמן.
בארגונים רבים גוברת ההכרה שנדרשת הערכות מנהיגותית הכוללת כיול תפיסות, שדרוג יכולות וכלי השפעה ורכישת כישורים חדשים, דהיינו "עדכון גרסת ניהול ומנהיגות".
כישורים בהם השתמשו מנהלים עד התקופה האחרונה, הופכים בחלקם ללא רלוונטיים, ונדרש עדכון גרסה ליכולות הניהוליות והמנהיגותיות. אכן מדובר באתגר משמעותי, אך השלב הראשון של הבנה והכרה בצורך – הינו הצעד הראשון להצלחה בתצורה החדשה של תפקיד המנהל.
רוצים לקבל כלים אפקטיביים לעדכון גרסת הניהול והמנהיגות שלכם ושל צוות המנהלים בארגון?
באקדמיה ההיברידית אג'ילית שלנו תוכלו למצוא תכנים מעמיקים ויעילים לשיפור מיומנויות הניהול, בהתאמה לאתגרי התקופה.
לפרטים נוספים והרשמה 04-6475444 (שלוחה 1) school@leanisrael.co.il
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
נטע בן ישראל, Lean Agile Leader
התקופה האחרונה המחישה לנו עד כמה המציאות מפתיעה ומשתנה ללא הרף, וגם ארגונים שעד כה עבדו בסביבה יציבה יחסית, נאלצו להפגין גמישות ולהתמודד בזמישות (Agility – זריזות גמישות) עם שינויים כדי לשרוד את אתגרי התקופה.
היום אנחנו נמצאים באמצע אוקטובר וזו בד"כ התקופה בה מתחילים ארגונים לבנות תוכניות עבודה לקראת השנה הבאה. אבל מה עושים כשאנחנו עדיין נמצאים בעננה גדולה של חוסר ודאות?
- אל תוותרו על התכנון. ללא תכנון והגדרה ברורה של היעדים והכיוון אליו אנחנו הולכים – לא נוכל לבדוק לאורך השנה האם אנחנו בדרך הנכונה. השקעת המשאבים לא תהיה אפקטיבית והאנשים יהיה מבולבלים באשר למה מצופה מהם. במיוחד בתקופה זו, תכנון ארגוני מייצר תחושה של מסוגלות להתמודד עם חוסר הודאות שבחוץ.
- הגדירו את היעדים האסטרטגיים לשנה הנוכחית – מהם הדברים שחשוב לנו להשיג? האם יעדים אלו השתנו בהתאם לתקופה, בהתאם לשינויים בעולם – בשוק, בשיטות העבודה, בהתאם למשאבים הקיימים? האם נוצרו הזדמנויות חדשות שנרצה לממש?
- תרגמו את היעדים למדדים כמותיים – KPI (Key Performance Indicators) . ללא הגדרה כמותית של היעד, לא נוכל לבדוק את עצמנו אל מול התוצאות ודרך התהליך. הגדרת מדדים ויעדים כמותיים תעזור לנו לדעת אם אנחנו ממוקדים בדבר הנכון ולזהות בזמן פערים ובעיות הדורשים טיפול.
- הגדירו טקטיקות למימוש היעדים – כיצד אתם מתכוונים לממש את היעדים האסטרטגיים? מהן דרכי הפעולה? וודאו שהטקטיקות בהן בחרתם מוגדרות בבירור ושלכל אחת יש אחראי להוציאה לפועל. הן יהיו הבסיס שלכן לבנית תכנית עבודה מפורטת.
- בנו את היעדים האסטרטגיים והטקטיקות יחד עם הצוותים שלכם – אחת המטרות של תוכניות עבודה ויעדים היא יצירת מיקוד ארגוני המוביל ל"ריכוז מאמץ" – השקעת משאבים בכיוון אחד, התורם לאפקטיביות הארגונית. בנוסף לכך, שיתוף המנהלים והעובדים בהגדרת היעדים הארגוניים מייצר שותפות ומחויבות למימושם, ההכרחיים כעת יותר מתמיד.
- תרגמו את היעדים ברמת הארגון ליעדים ברמת המחלקות – כדי לוודא שכל מנהל ועובד יבין "מה מצופה ממני?", "מה המחלקה שלי צריכה לעשות כדי שהארגון כולו יעמוד ביעדיו?" נדרש לתרגם את היעדים הארגוניים ליעדים פר מחלקה ופר עובד שבאים לידי ביטוי בעשייה היומיומית.
- הנחו את הצוותים לבנות תוכניות עבודה בhigh level – על בסיס היעדים המחלקתיים שהוגדרו, אפשרו לצוותים לבנות תוכנית עבודה. תוכניות העבודה צריכות לתאר את הפעולות העיקריות שכל יחידה בארגון מתכוונת לעשות כדי להשיג את היעדים שלה, ולא לתאר את המשימות השונות, שכן אלו עלולות להשתנות. בניית תוכניות העבודה על ידי הצוותים מעצימה אותם ומייצרת מחויבות להשגת היעדים. כלי שימושי לתרגום היעדים לרמות השונות ולהגדרת כיווני פעולה להשגת היעדים הינו PDM –Policy Deployment Matrix. הכלי מאפשר לראות את הקשר בין מה אנחנו רוצים להשיג, איך נמדוד את מה שאנחנו רוצים להשיג, הדרכים העיקריות להשיג את היעדים, ומי אחראי לכל כיוון פעולה.
- ממשו את תוכניות העבודה בצורה אג'ילית – עבדו במנות קטנות ובאיטרציות קצרות. מדי פרק זמן מוגדר (שבוע, שבועיים, חודש או יותר) פתחו את תוכנית העבודה והגדירו מה צריך לקרות עד בתום פרק הזמן שהגדרתם כדי לממש את הטקטיקות. תשאפו שבכל חודש הפעולות שלכם יניבו ערך חדש ללקוח – מתוך כל התוכנית "יהיה לכם משהו ביד" ולא רק התחלות של מימושי תכניות. לאורך החודש קיימו שגרות צוותיות – Daily, weekly כדי להגדיר את התכנון לתקופה הקרובה, ולבחון את ההתקדמות ביחס ליעדים שהגדרתם בפרקי זמן קצרים. בכל שגרה כזו נבחן את ההתקדמות, נציף מכשולים ונסנכרן בין הממשקים.
- קיימו שגרות בקרה תכופות בכל רמות הארגון – בתקופה של חוסר ודאות, נדרשת בקרה תכופה יותר על מנת לוודא שהפעולות הנעשות אכן מובילות לכיוון הרצוי ושלא נכנסו שינויים נוספים שדורשים התייחסות. שגרות הבקרה יאפשרו לזהות פערים מהתכנון, ומקומות בהם נדרשת מעורבות של רמה ממונה לטובת הסרת חסמים. כל אלו יאפשרו למנהלים להגיב בזמן קצר יותר ולהקצות משאבים בהתאם לשינויים חוץ או פנים ארגוניים.
- בצעו התאמות – תוכנית היא בסיס לשינויים, וסביר שהשינויים בסביבה ידרשו מאיתנו להתאים את העשייה שלנו, את התקציב ואת המשאבים. תגובה מהירה לשינויים היא המפתח למצוינות עסקית (Business Agility) והיא תאפשר לכם להוביל את הארגון בהצלחה גם בימים של חוסר ודאות.
לסיכום, גם כשנדמה שהכל משתנה וכמעט בלתי אפשרי לדעת מה יהיה מחר, העקרונות לבניית תוכנית עבודה שנתיות נשארים זהים – הגדרת הכיוון, יצירת הלימה בין יחידות הארגון, העצמת הצוותים ומימוש התוכניות באופן אג'ילי. לצד כל אלו, התקופה הנוכחית מחייבת אותנו לקיים שגרות בקרה תכופות יותר, הכוללות הגדרה ברורה של התוצרים לפרקי זמן קצרים, וביצוע למידה מתמדת תוך כדי יישום.
מעוניינים לשמוע על דגשים נוספים וללמוד על כלים פרקטיים לבניית תוכנית עבודה שנתית בתקופה של חוסר ודאות? נשמח ללוות אתכם בהגדרת יעדים אסטרטגיים, יצירת הלימה בכלל הארגון והגדרת תוכנית פעולה אג'ילית למעקב ובקרה אחר מימושם.
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם