קטגוריה: מאמרים

Categories
מאמרים

הטמעת עקרונות ה-LEAN במחסנים ומרכזי הפצה

LEAN LOGISTICS AND WAREHOUSING

מאת ארי רנרט וליאור בן חמו

בעוד העקרונות וכלי ה-Lean כבר אומצו באופן נרחב בעשורים האחרונים בסביבות ייצור, השימוש שלהם בסביבה של מחסנים, מרלו'גים ומרכזי הפצה אומץ באופן איטי יותר. מסיבה זו, מנהלים ב-Menlo Worldwide Logistics, קליפורניה, ראו הזדמנות לשיפור התחרותיות שלהם על ידי אימוץ תפישת ה-Lean בתהליכי איחסון וקליטה (Warehousing and receiving operations).
החברה החלה ביוזמה גורפת של Lean Logistics and warehousing לפני מספר שנים במטרה להפוך את כל 1.5 מליון מ'ר של שטח המחסנים שלה ברחבי העולם באמצעות עקרונות ה-Lean כפי שנקבעו בטויוטה ולאחר מכן בארגונים רבים בעולם.

'ההנהגה של החברה שלנו החליטה שזוהי המחויבות שלנו עבור החברה ולקוחותיה, ואם נעשה זאת ברצינות, זה יכול להיות יתרון תחרותי משמעותי עבור Menlo', אומר גארי קוואלסקי, COO ו-Lean Champion של החברה. לשם כך הוקמה מועצת מנהלים לנושא ה-Lean המורכבת מ-6 מנהלים בכירים אשר מייצגים את כלל תחומי המפתח בחברה.
קוואלסקי מחזיק בדעה ששינוע ואחסון חייבים להיות מקושרים באדיקות. 'ככל שאתה Lean יותר, כך הראייה שלך על שינוע ואחסון אינטגרלית יותר'. הוא מסביר שבדומה ליצור, המטרה ביישום שיטות Lean במחסן היא לשפר את זרימת החומר, לבטל בזבוזים ולהפחית את המלאי.

טכניקות יישום Lean במחסן אינן זהות לחלוטין לטכניקות בהן נעשה שימוש ביישום Lean במפעל יצור. כמובן שהעקרונות והתפישה של Lean לא משתנות, אך המימוש שלהם במחסנים מותאם לשינוי תהליכים הייעודיים למחסנים, כגון קבלה וקליטה, ליקוט, איחסון, שינוע ועוד. 'אנחנו עושים את אותו הדבר כמו כל מחסן מסורתי, אבל הדרכים בהן אנחנו מבצעים את התהליכים האלה שונות מאוד ממה שהיינו רגילים בעבר', אומר קוואלסקי.

לאחר יישום ה-Lean בחברה, התמורה ללקוחות של Menlo ברורה. לדוגמה, חברת Bobcat, יצרנית גדולה של כלים הנדסיים כבדים, החליטה להעביר את שירותי האיחסון וניהול המלאי שלה לחברת Menlo. כתוצאה מכך פתחה Menlo מרכז לוגיסטי חדש בסמוך למרכזי הייצור של היצרן. חברת Menlo בשיתוף עם היצרן בנו תהליך חדש עפ'י עיקרון 'Line-side back' שכלל תכנון מחדש של האופן בו מתבצעת זרימה של חומר לקווי ההרכבה של הלקוח ע'י שינוי האופן בו חלקים נארזים ומשונעים מהמחסן של Menlo ועד העובד בקו ההרכבה. על מנת להתאים את זרימת החומר וניהול שרשרת האספקה לדרישות הלקוח יושמו במקביל תהליכי Lean בייצור, Lean Manufacturing אצל היצרן (הלקוח), יחד עם תהליכי Lean בשרשרת אספקה – Lean Supply chain בחברת Menlo.

בחודשים הראשונים לאחר יישום ה-Lean, הגבירה Menlo את אמינות המלאי מ-60% ל-99%, הצליחה לקצץ את ערך המלאי ב -26%, להפחית את המחסור בחלקים ב -90% ולבטל 95% מעלות ההובלה המואצת (expedited freight costs). ההצלחות הגדולות של החברה בהטמעת ה-Lean עלולות להיות קצת מטעות, כי למעשה אפילו למחסן ב-Fremont, המתקדם ביותר ביישום מתוך מעל 100 אתרי מחסנים של החברה, יש עוד דרך ארוכה לפניו.

יישום Lean בלוגיסטיקה – Lean Logistics, כמו גם Lean בייצור, בשרשרת אספקה בכלל, או בכל תחום אחר, הוא תהליך מתמשך, ולא פרויקט עם תאריך התחלה וסיום. 'אנחנו ממשיכים ללמוד כל הזמן תוך כדי תנועה. רק התחלנו לגרד את פני השטח' אומר כריסטופר שפרד, מנהל הלוגיסטיקה באתר Fremont.

גם באתרים אחרים התחילה Menlo מהבנת קול הלקוח (Voice of customer) ע'י זיהוי הצרכים של ראשון העובדים אצל הלקוחות. החברה משתמשת במיפוי VSM – Value Stream Mapping על מנת לזהות הזדמנויות בתהליך ולצמצם בזבוזים ומבצעת אירועי קייזן באופן שוטף בכל אחד מהאתרים. כל מנהל נדרש לא רק להבין את עקרונות ה-Lean אלא גם להוביל את היישום בפועל ולהכשיר את העובדים. כל מחסן או מרכז לוגיסטי נמדד על ביצועי ה-Lean שלו בפועל.
בכל אחד מהאתרים היוזמות לפעילויות ה-Lean ואירועי הקייזן מגיעות מהעובדים, והאירועים מבוצעים על ידי צוותים של עובדים אשר מעורבים ובקיאים בתהליך.

המתודולוגיה לביצוע אירועי קייזן בסביבת מחסנים זהה לאירועי קייזן בייצור או בתחומים אחרים, כאשר רק התהליכים בהם מטפלים הם שונים. במקום לשפר זרימת חומר לאמצעי ייצור, ב-Lean warehousing and logistics המיקוד יכול להיות בשיפור הזרימה אל מכונת האריזה או אל נקודת השילוח.

באחד מאירועי הקייזן שבוצעו במחסן Menlo Fremont, המטרה שהוגדרה היתה צמצום זמני העבודה בתהליך האספקה. בתחילת האירוע נמצא כי תהליך האספקה לוקח 25 דקות. לאחר ניתוח התהליך, זיהוי הבזבוזים וסילוקם, זמן התהליך הצטמצם לפחות מ-5 דקות. סך החיסכון בעלויות בשנה היה 44,000 $.

שיטות העבודה במחסן Lean שונות ממחסן מסורתי, מסביר שפרד, מנהל לוגיסטיקה בכיר באתר Fremont, וזה מתבטא בהיעדר צווארי בקבוק בתהליכים הבסיסיים, וכן בשקיפות ברורה בזרימת תהליכי העבודה. 'במחסן Lean אתה לא רואה שום צווארי בקבוק בעבודה', הוא אומר. כמו כן, אין שינוע מיותר של חומרים ואין תנועה מבוזבזת על ידי עובדים. בסופו של דבר, אין ערימות של אריזות ותוצרת גמורה, ונוצרים מעט מאוד, אם בכלל, פגמים בתהליך. 'אלה MUDA – בזבוז', אומר שפרד. 'אתה לא תמצא אותם במחסן Lean, כי העובדים והמנהלים מצאו דרכים לחסל אותם'

בכל שינוי ישנו מרכיב חשוב להצלחת היישום והוא בניית יכולות – הכשרות. חברת Menlo יצרה תוכנית הכשרת מצוינות, תוך התמקדות במיפוי זרימת הערך, אירועי קייזן, S5, ניהול ובקרה ויזואלי וזאת על מנת לתמוך בזרימת תהליכי העבודה ושיפור מתמיד של תהליכים.

כפי שרוב העוסקים ב- Lean יודעים, כל זה לא קורה בתוך מספר חודשים, או אפילו שנה. 'Lean לא קורה בן לילה!' מציין שפרד. 'אבל אלו הם השלבים שאתה מבצע כדי להכניס את הארגון למהלך'.
שימור תכנית הלין הארגונית (sustainability) היא האתגר הגדול של Menlo, כמו כל חברה שמאמצת את העקרונות והכלים של ה-Lean. Menlo ממשיכה במאמץ מתמשך לשימור וחיזוק החיבור והענין של העובדים לתהליך ולמציאת דרכים חדשות לשיפור. 'מתוך הניסיון שלנו הבנו כי כאשר העובדים מעורבים ופועלים בתוך אזורי העבודה שלהם הם מחוברים ונוצר buy-in. כאשר ישנו חיבור ו-buy-in רק אז יכולת השימור טובה הרבה יותר'.

באמצעות יישום Lean Logistics and Warehousing חברת Menlo הצליחה ליצור תרבות ארגונית שבה העובדים לא מפסיקים לחשוב על דרכים חדשות להיות יעילים יותר ולעבוד בפחות מאמץ. התוצאות הארגוניות מדברות בעד עצמן והחברה ממשיכה במהלך הארגוני הכולל של הטמעת ה-Lean בכל אחד מהאתרים.


מבוסס על המאמר Putting Lean Principles In The Warehouse והמאמר Bobcat Goes Lean

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

Categories
מאמרים

תגמול כספי – בעד או נגד?

מאת ליאור בן חמו

ארגונים משקיעים מאמצים רבים בבניית מודל תגמול לעובדים אשר מושפע מהגישה כי כסף ובונוסים מניעים את העובדים. לפי מחקרים רבים נמצא כי שכר ותמריצים כספיים אינם גורמים לעובד להיות יעיל יותר או שבע רצון לאורך זמן.

ד'ר אלדד רום, פסיכולוג אירגוני, ראש התוכנית להנחיית קבוצות במכללה למינהל טוען כי 'היום רוב העבודות בעידן המודרני הן מורכבות, דורשות חשיבה והפתרונות נובעים מתהליכים – שם תגמולים חומריים פחות עובדים'. למעשה, הספרות המקצועית מציגה את הממצאים האלו כבר לפחות 70 שנה. הבעיה היא שהדבר אינו מופנם במרבית מהארגונים. חשיבה נפוצה הינה שאם נחליף מכונת ייצור במכונה יקרה יותר סביר שנקבל יותר תפוקה, 'אבל זה לא עובד ככה עם בני אדם', מסביר רום.

כסף, כך נמצא, לא משפר יעילות ושביעות רצון לאורך זמן. אדוארד דמינג, יוצר חזון בקרת האיכות וה-PDCA, הבין כבר לפני שישים שנה שתגמול כספי אישי מוריד מאיכות המוצר. טאיצ’י אונו, ממעצבי תפיסת הניהול והמצוינות התפעולית של טויוטה , הבין שמתן בונוסים ו-”פרסים תלויי עמידה ביעדים” מוביל לעודפי ייצור (הסוג הגרוע ביותר של בזבוז).

אז איך מתגמלים עובדים? איך פועלים למען שימור העובדים הקיימים? איך מניעים אותם קדימה להוטים ומלאי תשוקה? מודל שינגו למצוינות אירגונית מכיל 4 רבדים המיצגים את הקשר בין התנהגויות מבוססות עקרונות לבין תוצאות עסקיות. בבסיס המודל נמצא רובד מאפשרי תרבות, לחיבור העובדים לארגון חשיבות רבה ולכן הנעת עובדים ומחוברות עובדים צריכים להיות בליבת עיסוקו של המנהל.

אך לא מספיק שנתמקד בכבוד לעובד להנעת עובדים וחיבור לארגון, התשובה נמצאת בתהליכים. עובד אשר מחובר לתהליך ומרגיש בעל מחויבות לתהליך יהיה עובד אשר מחובר לארגון. חיבור עובדים לתהליכים על ידי הובלת תהליכים, חתירה לפתרון בעיות, יצירת סטנדרט וחיבור העובדים לתוצאות ייצור את ההזדהות עם הארגון.

מדובר בכל מה שלא קשור בתגמול חומרי אלא במה שמספק צרכים פסיכולוגיים כגון הכרה, כבוד ושייכות. לגבי התגמולים האלו, מסביר רום, לא רק שהם זולים יחסית לארגון הם מאוד אפקטיביים, 'הם לא נשחקים והוכח באופן ברור שהם גם מעלים שביעות רצון וגם משפרים ביצועים. כאשר מנהל מכיר במאמץ יוצא דופן או בהישג נדיר של עובד, הערך שלו גדל'.
הבעיה היא, אומר רום, שאולי זה זול למערכת הארגונית, אבל בשביל המנהלים זו עבודה. לא רק שזה דורש מאמץ יומיומי זה גם מחייב מנהלים להציב יעדים, לחבר את העובדים לתהליכים ולאפשר לעובד להוביל תהליכים. ואפשר אף להוסיף שלעיתים זה אף מתנגש עם האגו האישי של המנהל.

הצבת יעדים (ומימושם), שיפור מתמשך של תהליכים על ידי העובדים והובלת פעילויות היוצרות ערך ללקוח על ידי העובד מעלות את המוטיבציה והמחוברות של העובד לתהליך ולארגון. דוגמא לכך היא הפתעה שחיכתה לעובדי מפעל הנמצא בצפון הארץ כאשר גילו העובדים עם הגעתם לעבודה כי חיכתה להם שורת ההנהלה הבכירה ביותר (חלקם הגיעו במיוחד מחו״ל) ללחוץ את ידם. 'הסיבה לחגיגה', מספרת מנהלת משאבי האנוש של הארגון 'הייתה לומר תודה לכל מי שלקחו חלק בשבירת שיא לעמידה באספקת מוצרי החברה'.

עוד דוגמה הוא ארגון אשר נושא הדגל שנבחר לאירועי סוף שנת 2017 היה 'חגיגת הצלחות' לעובדים אשר יזמו והובילו תהליכי שיפור בארגון, כל עובד הציג את שיפור התהליך שבוצע והארגון הכיר בהישגיו והוקיר על ידי הצגת השיפור וחלוקת תעודת הוקרה.

בשנים האחרונות יותר ויותר ארגונים לא מוצאים בתגמול כספי כלי מוביל להנעת עובדים ולשיפור תהליכים. חיבור לתהליכים ולתוצאות, יצירת סינרגיה והוקרת העובד על הישגיו נמצאת משמעותית יותר לעובד וסוחפת את הסביבה.

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

Categories
מאמרים

שיפור תהליכים בחברת Fintech מובילה – Case Study

מאת כלנית רוזנבלום

לפני כשנתיים, פנתה אלינו סמנכ'לית לפיתוח עסקי בחברה פיננסית צעירה ומתקדמת עם הרצון הלא מגובש להטמיע לין בארגון. כמו כל דבר טוב, השמועה על התפיסה הניהולית הזו הגיעה אליה מקולגה בארגון פיננסי אחר, היא קראה קצת והגיעה למסקנה שזה בדיוק מה שהארגון שלהם צריך. אבל… לין נתפסת כתפיסה ייצורית, שמתאימה למפעלים ותעשייה מסורתית – איך זה משתלב עם ארגון פיננסי צעיר שנמצא בצמיחה מטאורית?

Lean & Fintech

בעקבות החשש, החלטנו להתחיל בקטן – VSM על תהליך הגבייה בארגון. תהליך יחסית תחום, הוא אינו תהליך ליבה מרכזי בארגון ורוב שרשרת הערך נמצאת תחת אותו מנהל. התחלנו בסדנת מצוינות לחברי הצוות שנבחר ואז יצאנו לדרך. השלב הראשון ב VSM הוא הליכת תהליך ב Gemba – כבר בשלב זה, היה ברור לכולם, שמדובר במשהו שונה. המעבר בין השלבים בשרשרת הערך, צפייה בתהליך באופן הוליסטי, במקום בו הוא קורה בזמן אמת והיכולת של כל אחד מחברי הצוות להבין מה קורה לפניו ומה אחרי עשו את כל ההבדל! הבאנו לתהליך גם גורם חוץ-ארגוני בשרשרת הערך על מנת להבין את כל התהליך מתחילתו ועד סופו.

התוצאה של התהליך: חסכון של עשרות שעות עבודה חודשיות, ביטול טפסים מיותרים, ביטול שלבים שבוצעו באופן כפול בשתי מחלקות, העברת פעילויות בין יחידות לייעול השרשרת ובעיקר – אימות התחושה שתפיסת הלין מתאימה לארגון שירות בכלל וכמובן גם לארגון צעיר וצומח.

לאחר ההתחלה המוצלחת, הרגישו בארגון שאפשר לעבור ל'ליגה הבכירה' ולהתחיל לבחון את תהליכי הליבה. ואכן, ה VSM הבא היה על תהליך ליבה של קבלת הלוואה מסוג מסוים, תהליך ששרשרת הערך שלו עוברת דרך מחלקות שונות, תחת סמנכ'לים שונים, אג'נדות ומטרות שונות ואתגרים לא פשוטים. הסמנכ'לים נכחו בתחילת התהליך, הגדירו את המנדט ונתנו את ברכת הדרך לצוות. לאחר מכן, המשכנו עם צוות של מנהלים זוטרים ועובדים. גם כאן, הליכת התהליך ב Gemba הציפה את הבזבוזים השונים בתהליך, שברה את ההתנגדויות, הציגה את התהליך כמו שהוא במציאות ויצרה קואליציה מאוחדת של כלל הצוות למיפוי שלל ההזדמנויות לשיפור ומימושן ביצירת מצב עתידי.

גם כאן התוצאות היו מרשימות – קיצור זמן התהליך, ביטול שלבים, חסכון של עשרות שעות עבודה חודשיות ובעיקר – קבלת אמון מהסמנכ'לים שהיחידות שלהן היו מעורבות בתהליך. ממצב של פקפוק, עברנו למצב בו כולם מבקשים שהתהליך הבא שייבחר יכלול גם אותם.

הארגון החליט להפוך את ה Lean לתפיסה והכריז על שנת המצוינות – יצר קהילה, מיתוג, הכין סרטונים, התפישה מועברת כחלק מהאוריינטציה לעובדים חדשים, הנושא עולה במפגשי חברה, ניוזלטר עם טיפ חודשי ועוד. הארגון מבצע VSM על תהליך נבחר אחת לרבעון, התהליכים נבחרים בתחילת השנה על ידי הנהלת החברה וכוללים תהליכים רוחביים החוצים את כל יחידות החברה – מכירות, שירות, תפעול, כספים, הנהלת חשבונות ומשאבי אנוש. כמו כן, הארגון מטמיע לוחות בקרה ניהוליים לתמיכה ביישום ושימור השיפור המתמיד ביחידות שהשתתפו בתהליך.

מעוניינים לשמוע עוד על הטמעת Lean בארגון שירות – צרו איתנו קשר!

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

Categories
מאמרים

To IT or not to IT

יוני כהן – לין ישראל

אז החלטתם להטמיע מצוינות תפעולית בארגון. הקמתם צוותים והתחלתם בפעילות אינטנסיבית בכדי להוביל שינוי ולהטמיע תרבות בארגון. במקביל לפעילות הרבה, ברצונכם להטמיע מערכת לניהול ביצועים וזאת בכדי לעקוב אחר השינוי, לוודא כי אנו אכן מכוונים למקום הנכון ולוודא כי מעגל הPDCA מתקיים. חוץ מזה אנחנו בתעשייה חכמה, לא? בכך הגענו לשאלה מהותית, האם ואם כן מתי להטמיע מערכת מידע אוטומטית לניהול הביצועים או לחילופין לבצע עבודה  ידנית לאיסוף וניתוח הנתונים?

בכתבה זו, נסקור כיצד לשלב נכון בין מערכת מידע לניהול ביצועים ללוחות ידניים ונעבור על המוקשים שיכולים לפגוע במערכת המידע ו/או במוטיבציה ובניהול הטרנספורמציה התרבותית.
ראשית תמיד נזכור: Go See, Ask why, Show respect (טאייצ'י אונו)

קשה להתווכח לגבי הערך המוסף של מערכת מידע – היא מאפשרת דיוק רב יותר של נתונים וצמצום טעויות בהעתקת נתונים, מאפשרת ניתוח מהימן וקבלת החלטה מושכלת, מקלה משמעותית על עבודת איסוף הנתונים ומאפשרת גישה קלה ושיתוף מידע בין גורמים שונים. בפרויקטים שביצענו, עבדנו עם ארגונים שמערכת המידע וניהול הביצועים שלהם מדויקת ותומכת בקבלת החלטות מהירות ומדויקות המאפשרות למנהלים ועובדים, בתוך דקות, לבצע את השינויים הדרושים בכדי לשפר ולהתייעל.

מצד שני, מערכת מידע, כמו כל כלי, יכולה להפוך מסתם כלי שאינו מוסיף ערך ועד 'לגולם שקם על יוצרו'. מסורבלת לשימוש, בזבזנית, צורכת משאבים רבים מהארגון, יוצרת אי דיוק של מידע, גורמת להימנעות מהבנה של הבעיות הבסיסיות ומעודדת (פאסיבית) סטגנציה ניהולית. מערכות מידע מסורבלות גורמות לשעות על גבי שעות של טיוב נתונים, דיוני ביצועים 'בורחים' לתשובות כגון 'הנתונים אינם נכונים', מערכות המידע מכילות דוחות וניתוחי עבר אשר אינם רלוונטיים יותר ולא נמצאים בשימוש כבר שנים. בפרויקטים שביצענו, עבדנו עם ארגונים שמערכת המידע וניהול הביצועים שלהם מנעה מהם כל שינוי ושיפור, מנעה ירידה לבעיות השורש והעסיקה עד לא פחות מ 9 משרות מלאות רק בטיוב נתונים.

קיבלתם החלטה להטמיע מערכת? הנה כמה מוקשים מהם כדאי להיזהר וטיפים להצלחת התהליך:
1. People Involvement & Information Flow – לפני צלילת ראש לתוך פיתוח מערכת מידע לניהול ביצועים, עצרו לחשוב. דוחות נתונים אוטומטיים יכולים להיות מאוד אטרקטיביים אך עם זאת יוצרים ניתוק אצל עובדים בין מקור המידע לבין הנתון. ניהול הביצועים באופן ידני (בעזרת לוח מחיק וטוש) על ידי אנשים יוביל להבנה מעמיקה של הנתונים, יצירת מעורבות פעילה, מחויבות וקבלת אחריות מצדם.

2. Visualization – דוחות נתונים אוטומטיים הם אטרקטיביים ויכולים לספק המון מידע באופן מהיר. מצד שני, הם יכולים להיות מסורבלים, עמוסים בעודף מידע, קשים להבנה ובעקבות זאת הופכים להיות לא רלוונטיים ויכולים להפחית מעורבות עובדים. חשוב לאפיין דוחות פשוטים וויזואליים אשר ניתנים להבנה מהירה על ידי כל אחד.

3. When to IT– פיתוח מערכת מידע לניהול ביצועים דורש השקעה רבה. סביר שתעשו את זה פעם אחת בלבד, מקסימום פעמיים בטווח של שנים רבות. פיתוח מערכת לפני הבנה מעמיקה של הצרכים 'יתקע' אותנו עם ורסיה ראשונית של לוח, הרבה לפני שבנינו מיומנות ודרך חשיבה 'לינית'. הנתונים אשר אנו אוספים, דרך האיסוף כמו גם המדדים צריכים להשתנות בתחילת הדרך באופן תדיר (PDCA). לאחר הגעה לוורסיות מתקדמות ניתן לייצר שילוב מנצח של מערכת מידע ולוחות ידניים.

4. Superficial Problem Solving –כולנו נוטים לפתרון בעיות מהיר בכדי למנוע משברים. קבלת נתונים ממערכת מידע אוטומטית יכולה להוביל להימנעות מהבנה קפדנית של הבעיות הבסיסיות ובכך להוביל לסימפטומים ואי הגעה לבעיית השורש.

5. Flexibility – בתהליך הטמעת המצוינות עלינו לזכור תמיד שפתרונות כגון דוחות וכלים אוטומטיים יכולים לאבד את יעילותם לאורך זמן. בניית תשתית לאיסוף נתונים באופן ידני מאפשרת גמישות רבה, 'מוחקים את הלוח ובונים אחד חדש'.
לסיכום, מערכת לניהול ביצועים אוטומטית או ידנית צריכה להיות פשוטה, ברורה, עונה על הצרכים, נטולת בזבוזים ככל שניתן ומוסיפה ערך ללקוח. מערכת כזו צריכה ליצור זרימה של המידע בארגון, סביבה של פתיחות וכבוד, פתרון בעיות מהשורש, עירוב והעצמת עובדים וחשיבה סיסטמתית אשר מובילה לקבלת ההחלטות הנכונות לגבי העתיד הקרוב והרחוק. לכן, וודאו כי אתם נמנעים ממוקשיי מערכות מידע אשר יכולים להוביל לבזבוז והתמקדו בהוספת ערך ללקוח.

מקורות:

Steve bell, The LMJ; 10 April 2014
I4.0 Course – Lean Israel

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

Categories
מאמרים

סוגי מנהיגות במעבר לתרבות Lean – מבט בהיסטוריה היפנית, בתורת ניהול ארגונים וביהדות

חומר זה מועבר כחלק מההכנה לסיורי הLean ביפן במשותף עם ה-Kaizen Institute

בניהול ארגוני לומדים רבות על סוגי מנהיגות הנדרשים לארגון במהלך חייו וצמיחתו ובעיקר במהלך הטמעת שינויים גדולים. אני מסכים ולכן אוהב מאוד את שיעור ההיסטוריה הקצר להלן מחברינו היפנים.

מקדש הזהב, יפן.
צולם ע'י זהר בנור במהלך סיור Lean, אוקטובר 2011

במאה ה-16 ביפן – מלחמה בכל מקום והמצב אינו נראה כהולך להשתפר.

בין השנים 1534 ל-1616 שלטו שלושה 'שוגונים' בממלכה. בתקופתם הסתיימה המלחמה והם נחשבים כבונים הגדולים של האימפריה.

שלושת המנהיגים היו:

  • Oda Nobunaga (חי בין 1534-1582) – 'חסר הרחמים'
  • Toyotomi Hideyoshi   (חי בין 1536-1598) – 'החכם'
  • Tokugawa Iyeyasu (חי בין 1543-1616) – 'הסבלני'

לכל מנהיג היה את הסגנון הייחודי שלו שהתאים למצב ולתקופה 'הארגונית', הם באו אחד אחרי השני לפי הסדר המתואר ובמשולב בנו אימפריה יציבה, תחרותית וברת קיימא.

Oda Nobunaga – 'חסר הרחמים'

'חסר הרחמים' = ללא פשרות (לא נתון לויכוח)

  • ללא פשרות לגבי אלו העומדים בדרך
  • ללא סבלנות לחוסר תפקוד
  • התבסס על הכוונות הטובות של האנשים

Oda Nobunaga הניח את הבסיס לשלום העתיד לבוא

0

Toyotomi Hideyoshi – 'החכם'

'החכם' = מניח התשתית

  • הבין כיצד להניע אנשים
  • ביטל את הצורך של אנשים להתנגד
  • אילץ אנשים לראות בו את השליט ולציית לו

Toyotomi Hideyoshi סיים את כיבוש יפן

Tokugawa Iyeyasu – 'הסבלני'

'הסבלני' = התבונן בתהליך

  • כילד הוחזק בן ערובה
  • Hideyoshi היה חכם מדי בשבילו
  • המתין בסבלנות עד שבגיל 69 ניהיה השוגון של יפן

Tokugawa Iyeyasu אסר על נשק ביפן

ארגון השואף לטרנספורמציה תרבותית אמתית חייב גם הוא לעבור דרך השלבים הללו. פעמים רבות אנו מוצאים נחישות היכן שצריך כבר לעבור לסובלנות (אמירה ניהולית הירארכית לעומת חונכות של מנהיג) ופעמים אחרות חסרה אמירה החלטית ללא פשרות. בנוסף, 'סבלנות' ללא הנחת תשתית תהליכית חכמה הינה ברכה לבטלה.

הקונפליקטים הללו כמובן אינם מתרחשים ללא סיבה. ארגון הרי מצוי בסביבה עסקית סוערת, בעלת לחצים רבים ודרישות ל'תפקד'. אין זה כלל פשוט להיות נחוש לאמירה ניהולית אשר בוודאות גם משפיעה על הביצועים, לדוגמא: אמירה בסיסית של 'לא עובדים בקיט חסר' תתורגם ישירות לשאלה מה יותר חשוב: עמידה באספקות ללקוח או שמירה על התהליך החדש? דוגמא נוספת: בסביבה משרדית (נניח בתחום הפיננסי) הטמעת One Piece Flow ואיכות במקור אצל העובד תובן בתחילה כ'הגדלת החשיפה והסיכון, פגיעה באיכות השירות וכמובן… פגיעה בפרודוקטיביות.'

כפי שציינתי בפתיח חיזוקים רבים לסגנונות מנהיגות ניתן למצוא גם בהתנהגות ארגונית ובפילוסופיות מנהיגות מערביות. מניסיוני ולדעתי ניתן בהחלט לתכנן 'התנהגות מנהיגותית' בקווים העקרוניים של נחישות וללא התפשרות, חוכמה ובניית מוטיבציה, סבלנות וחניכה אין סופית של האנשים. יחד עם זאת הקווים אינם קשיחים כמו תקופות השלטון של השוגונים לעיל ומפעם לפעם יידרש המנהיג בארגון לאמץ את אחד מהסגנונות ביתר שאת.

על ארגון העובר טרנספורמציה לתרבות ארגונית של Lean לאמץ גישות אלו.

1. חסר רחמים

  • אין אופציה לא לעשות Lean
  • ביטל השפעות שליליות (חוקים, אנשים?)

2. חכם

  • הנחת תשתית לעודד Lean
  • הפוך את הדברים ויזואלים וברורים לכל
  • תגמל וחזק התנהגויות רצויות
  • ודא זמינות משאבים

3. סבלנות

  • Lean לא הולך להיעלם
  • אני אמשיך לשאול לדעתך
 

ולסיום נזכור שאחד מעקרונות הLean הוא 'פשטות'. כך שאם מהלך מסויים הינו מורכב, קשה להבנה, דורש המון בקרה והדרכה ומעקב…כנראה שהלכנו קצת לאיבוד. צריך לחזור אחורה ולעשות שוב, הפעם בפשטות.

והיכן הקשר ליהדות? אני מוצא כמה מנהיגים דגולים שהובילו אותנו בחוכמה להיות האומה שאנו. אשמח לשמוע רעיונות למיהם המנהיגים הללו ביהדות.

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

Categories
מאמרים

עולים ? יורדים ? או נשארים ונהנים מהדרך באוטובוס למצוינות?

עליזה אלון – מובילת Lean בכירה

אז החלטתם לצאת לדרך חדשה, שונה, מאתגרת כי הבנתם שצריך שינוי משמעותי, וצריך לעשות את הדברים אחרת….
ארגונים רבים מחליטים לצאת למסע באוטובוס לעבר המצוינות, המסע טומן בחובו נסיעה בדרך חדשה, מגוונת, שונה – לפעמים בדרכי עפר, לפעמים בכביש מלא בפקקים, דרך הררית ומישורית, עם תחנות שונות להעלאת נוסעים ומקומות ישיבה שונים .

זו בהחלט לא נסיעה בכביש מהיר…

לנוסעים באוטובוס נדרש לשנות דפוסי חשיבה והתנהגויות, להחליף מושבים מידי פעם, לקחת חלק במסלול הנסיעה החדש ולהיות פתוחים לדרכים חדשות ופחות מוכרות.
אז איך ממשיכים מבלי לעצור? איך סוללים את הדרך החדשה? איך יוצרים שותפים לנסיעה בטוחה יותר לעתיד?
במאמר הבא נציג את נקודת מבטו של מוביל המסע בתהליך השינוי ואת סוגי הנוסעים השונים והאופן בו כדאי לחבר אותם ולשתף אותם לנסיעה מהנה ובטוחה יחד.

פשוט ליהנות מהדרך… המסע באוטובוס למצוינות מתחיל עכשיו!
רגע לפני שמתחילים בנסיעה, בעודנו ממתינים לאוטובוס בתחנה, מסבירים לנוסעים על הנסיעה הצפויה (גם לאלו שמבלים זמן רב בדרכים ובטוחים שראו את כל המסלולים ומכירים את הדרך הקצרה והטובה ביותר). מהו יעד הנסיעה, באיזה אופן נסע לשם? מהי הדרך שנבחרה ומדוע? מה הערך שיפיקו ממסע זה ומהם האתגרים הצפויים בדרך. מוסיפים גם את הצפייה מהם לפתיחות לשינויים עתידים, השתתפות במסע ולקיחת יוזמה..

ועכשיו ממשיכים דווקא מהסוף להתחלה… בספסל האחורי שם יושבים מובילי הדעה – נוסעים חזקים שמכתיבים את הלך הרוח בנסיעה – איזו מוזיקה תישמע באוטובוס ומי ישב לידם. המקום שלהם קבוע ומסומן גם מבלי שיעלו ראשונים לנסיעה. הם מוערכים על ידי יתר הנוסעים- חברתית ו/ או מקצועית והם לרוב בעלי וותק לא קצר בנסיעות.
אז מה עושים? איך מביאים אותם להיות שותפים לדרך החדשה?

מבין יושבי הספסל האחורי נתחיל באלו אשר יותר גמישים לשינויים, נסתמך על ניסיון העבר מנסיעות קודמות ונבחר את אלו שיודעים לשבת במקום אחר אם צריך, שרים שירים עם יתר הנוסעים גם בלי להכיר את כל המילים וכאלו שמסתגלים לאיחורים קלים אבל מתעקשים לדעת למה וכיצד לשנות להבא.
נשקיע זמן בלהקשיב לשאלות, השאלות שלהם יהיו מאתגרות ומי שישכיל להקשיב ילמד מהם רבות.
נתחיל בהצעות קצרות לעבור למושב אחר למספר תחנות, לחנוך נוסעים נוספים במסלול החדש, להתבונן שוב בדרך, להציע רעיונות ולקחת יוזמות חדשות..

נמשיך ליתר הנוסעים – נחפש ראשית את זה שכמעט בכל נסיעה יחליף מושב, ישב היכן שפנוי ואף לא יחשוש לעמוד אם צריך. הנוסע הזה יהיה בין הראשונים שיצטרפו אם נשכיל לזהות אותו תחילה ואם נטרח ללמד אותו את המפה, המסלול המפורט ולהציע שייקח חלק משותף בניווט המסע. כמובן שנבחן איתו מסלולים חלופיים, מקומות ישיבה אפשריים ונקשיב לדעתו.

נותרו עוד כמה חבר'ה בספסל האחורי, זוכרים? אלו שפחות גמישים לשינויים. נצטרף אליהם לעיתים קרובות , כל פעם נבחר בקפידה אחד… נחשוב יחד על התמודדות באתגרים שיעלה ונציע שייקח חלק קצר בנסיעה, ילווה נוסעים נוספים ויקרא איתם את המפה.. נראה לו בדרך את היתרונות במסלול שנבחר ואף נציע שיחשוב בעצמו במה תרמה לו הנסיעה, נחגוג איתו הצלחות ולא נזניח את החששות שמעלה.

ועכשיו לנוסעים הקבועים, קבועים במושב, באופן התשלום לנהג ובדרך חשיבה..
אלו נוסעים שעולים תמיד באותה תחנה, יושבים תמיד באותו המושב, מנחים את התיק בצד ימין ומסיימים לקרוא את העיתון בדיוק עד המוסף לפני שיורדים. הם לא נגד הנסיעה בדרך החדשה, הם גם לא נגד היעד, הם פשוט רגילים לשגרת הנסיעה הבטוחה שלהם. אלו נוסעים שזקוקים ליציבות לאורך זמן, שעל ידי הנחייה נכונה ולווי מתאים יצליחו לעשות שינוי ואף להתחלף במושבים אחרים לרוב קבועים. חשוב לעדכן אותם לקראת כל שינוי, הם פחות מסתגלים להפתעות והכנה מראש מאפשרת להם התארגנות מתאימה. דווקא אלו הנוסעים שהדרך למצוינות לאורך זמן תיטב עימם שהרי הדרך למצוינת בטווח הרחוק יציבה ובטוחה יותר… זה המקום להעצים עובדים אלו, לעודד אותם לחשוב כקבוצה ולקחת יוזמות במסע.

ומה לגבי כל היתר? הם יצטרפו… חלקם די במהרה וחלקם לאט יותר. אסור לנו לוותר עד אחרון הנוסעים, להגיע לכל אחד בדרכו שלו, להתאים את החניכה והלווי המתאים. לחזק מדוע נבחרה דרך חדשה, מה הידע שיש או חסר לו, מה הקושי שלו בדרך.

חשוב מאוד לבנות שגרות למסע – נקודות ציון קבועות מראש לעצירה, בדיקה שהכל לפי תכנון או חישוב מסלול מחדש אם נדרש, עם יעדים ברורים לכולם ואם יהיו עיכובים בדרך (ויהיו כאלו…) להשכיל לשאול מדוע ומה נדרש קדימה.
זכרו! הנסיעה לא שייכת רק לנהג והאחריות להצלחה במסע תלויה במעורבות פעילה של כל הנוסעים.
ייתכן כי יהיה קומץ קטנטן שיבחר בכל זאת לרדת מהאוטובוס למצוינות. אבל תמיד זכרו – באוטובוס ישנן 2 דלתות – ליציאה ולכניסה מחודשת.

לסיכום,
המסע באוטובוס למצוינות אינו תלוי רק בתחזוקה ובתקינות של כלי התחבורה, אלא מתחיל מבפנים מהיושבים בו. האתגר הינו לא לפזר כהרגל את הנוסעים בתחנות הקבועות אלא להשקיע זמן ומאמץ ניהולי בכדי לזהות את סוגי הנוסעים, להסביר על הדרך החדשה, ולהגיע אל היעד עם כולם.

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

Categories
מאמרים

האם ניתן למדוד 'תרבות' ?

אמיר סורקה, עדי אלחדד

כיצד ניתן להסביר מהו הערך הכספי המדויק של תרבות? יש שיגידו שאי אפשר למדוד תרבות כלל, רק ניתן 'להרגיש' את השינוי. מסיבה זו, מנהיגים רבים אשר מבקשים לשנות את הדבר הכי מהותי והכי שורשי בארגון, את התרבות, לעיתים רבות נוטים לדבר על 'רגשות' ולא על תוצאות וכולנו יודעים איך משקיעים והנהלה בכירה מגיבים להשקעות הנמדדות ב'רגש'…

במענה לשאלה: האם ניתן למדוד תרבות? התשובה היא: בהחלט. תשאלו כל חברה שבה מקבלי ההחלטות החליטו להשקיע את עיקר המאמצים ביצירת תרבות ארגונית משגשגת השואפת לשיפור מתמיד. כיצד הם יודעים שהארגון השתנה? כיצד הם יודעים שהם טובים יותר? תגלו שמעורבות העובדים גדלה במאות (!) אחוזים, שאחוז הטעויות צנח, עלויות אי איכות התכווצו, מדדי ההתייעלות עולים וממשיכים לעלות במגמה ברורה, והכי חשוב – נתח השוק גדל, הלקוחות מרוצים יותר ומכפיל הרווח צומח. חפשו אותם במדד המותגים המובילים העולם..

צמיחה ארגונית אמיתית מחייבת חיבור אופטימלי בין מטרות הארגון, תהליכי העבודה והאנשים (People – Processes – Purpose). כך שבנוסף למיקוד כלכלי והתייעלות כספית נקודתית, על הארגון לבצע שיפורי תהליכים ארגוניים. ובכדי שאלו יקרו – על הארגון לשנות את התרבות הארגונית שלו – עקרונות ההפעלה שלו ופועלו בכלל רבדי ומרכיבי הארגון. שינוי אשר מתחיל במנהיגים והולך ומחלחל לכלל העובדים בארגון. בהתאם לכך ההשקעה של הארגונים צריכה להיות בעיקר בבנייה וחיזוק ההון האנושי שלו כפי שניתן לראות בדוגמא בתרשים הבא:

ע'י העצמה ובניית מנהיגות בכלל הארגון, הכשרה ומתן כלים (לא רק טכניים / חישוביים), חיבור לקול הלקוח לכל אורך השרשרת הארגונית והבנה מעמיקה של תהליך הוספת הערך בארגון, מתחברים העובדים למטרות הארגון ומתעצמת לקיחת האחריות. השיפור המתמיד הופך להיות מנוע ארגוני ובמקביל מגדיל את הסיפוק והמוטיבציה של כלל הגורמים המעורבים בתהליכי השיפור להמשיך ולשפר מה שמגדיל את הROI .

תחשבו כמה ערך מתווסף לארגון כאשר לעובדים הנמצאים בשטח (GEMBA) יש את הכלים, היכולת והידע לזהות גורמי שורש לבזבוזים (WASTE) ולסלק אותם, ולא לעבור לידם ולהתעלם מהם.

הנה דוגמא מהשטח: בארגון מסוים ביקשו לזהות חריגות משקל בקו היצור. מהנדסי היצור חשבו לרכוש גלאי מיוחד ויקר שיזהה את החריגה, ויצמצם בקרות. עובד בקו שלמד ונחנך על מהות פתרון בעיות בשיטת Poka Yoke (מניעה פיזית של טעות בתהליך) הציע במקום הגלאי היקר להתקין צינור לחץ אויר פשוט בעל כח דחיפה זהה למשקל הרצוי. כל פריט עם משקל נמוך מהתקן יידחף מחוץ למסוע. פתרון זול, נגיש וקיים במפעל, שהעלים את הבקרות וחסך עלות המוערכת בעשרות אלפי שקלים.

דוגמא נוספת מארגון אחר, עובד במחלקת רכש שהיה ממלא טופס קבוע באופן יומיומי, למד ונחנך על זיהוי וצמצום 8 הבזבוזים (MUDA) והבין שבכך שממלא חלק מסעיפי הטופס הוא עושה Over Processing מכיוון שהטופס מגיע לגורם אחר במחלקה שממלא שוב בטופס אחר פרטים זהים על אותה הזמנה. בקלות ובפשטות ותוך שמנהליו תומכים ומגבים אותו בהצעתו לשנות ולקצר את הטופס, הוא צמצם בזבוז שמוערך בכ 5 דקות לטופס (בין 5-10 טפסים ביום).

אלו הן רק שתי דוגמאות פשוטות מתוך שלל שיפורים, המלמדות כיצד מתן כלים וחניכה שגרתית של עובדים הקרובים ביותר ליצירת הערך בארגון נותנת ערך כלכלי לארגון בשורה בתחתונה תוך כדי פעולות יומיומיות. וזוהי תרבות.
בדוגמאות שהצגנו קודם רואים באופן מובהק ששיפור המגיע משורשי התרבות הארגונית קיים בכל אחד ואחד מהעובדים בארגון ולכן הוא אינסופי.

מסיבה זו כאשר מעוניינים למדוד תרבות ולהציג ROI של הטמעתה, מצד אחד ברור שה-ROI גבוה אך מצד שני קשה להציג אותו ולכמת את השיפור. אז האם נכון בכלל לחברה המבצעת שינוי כל-כך איכותי ומשמעותי להציג ROI? האם השינוי מסתכם רק בביצועים כלכליים?
התשובה היא כן, ולא…

הדרך הנכונה להתייחס לתועלות תהליך יישום של מצוינות היא בהצגת התועלות הכספיות שהושגו (החיסכון בעלויות) במקביל לפוטנציאל הצמיחה שהארגון בונה בהיותו גמיש (לדוגמא קיצור LT), בעל תהליכים רזים מצומצמי בזבוזים ועובדים הפעילים אקטיבית במינוף ביצועי הארגון.
אפשר לקשר בין המדדים התרבותיים שנמצאים תחת ההזדמנויות לצמיחה למדדי הביצוע, ולחשב החזר השקעה (רק משתי הדוגמאות שהובאו כאן ניתן בקלות לעשות חישוב זה). כך נקבל תמונה של הערך הכלכלי כתוצאה מהפרויקט. ערך זה כדאי להציג בעיקר לבעלי המניות ולמשקיעים.

דוגמא נוספת שממחישה את הקשר שבין מדד תרבותי להזדמנויות לצמיחה היא בארגון עונתי שהציג חסכון של כמה מאות אלפי שקלים בעונת השיא האחרונה בעקבות קיצור LT, צמצום פיגורים, צמצום שימוש בקבלני משנה, שמירה על איכות המוצר וחסכון בשעות נוספות – כל זאת ביחס לשנה קודמת זהה במאפייני ההזמנות והקצבים. כיצד הם עשו זאת? הטמעה נכונה ששילבה את העובדים, הרעיונות שלהם והכרות שלהם עם השטח בצוותי שיפור וחשיבה במשך מספר חודשים אשר תרמה לשיפור OEE ולמימוש capacity (מימוש הזדמנויות לצמיחה) ובמקביל צמצמה עלויות אי איכות כתוצאה מפגמים בייצור ובהתקנה (צמצום עלויות).

לדרגי הניהול המחוברים יותר לשטח, ובוודאי שגם לעובדים שמבצעים את העבודה היומיומית, חשוב יותר לתקשר את השינוי התרבותי שקורה בפועל. מדדים כמו 'אחוז מעורבות עובדים', 'כמות שיפורים קטנים' יותר מדברים אליהם ומשמשים כמוטיבציה למינוף הפעילות, להנהלה נתקשר את כל אלה כמו גם את החסכון הפוטנציאלי הנובע מהזדמנויות לצמיחה במקביל לחסכון בעלויות.

הצגת הערך בצורה המוצגת לעיל (גם וגם) תייצר מדידה מדויקת שתחזק את הביטחון בתהליך. יחד עם זאת ברצוננו להפנות זרקור לסכנה קטנה: מיקוד יתר בחישובים כלכליים והצגת ROI יקטין את הבנת הארגון לגבי חשיבותה המכרעת של הטמעת תרבות של מצוינות על יכולת שימור ושיפור לאורך זמן.

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

Categories
מאמרים

מנהל – אתה חזק כמו החוליה החלשה בצוות שאתה מנהל

אריק איינהורן – סמנכ'ל תפעול, פלסן סאסא

כמו בשרשרת, שהחוזק שלה שווה לחוזק של החוליה הכי חלשה בה, כך גם בצוות- חוזקו שווה לחוזק איש הצוות הכי חלש בו. אך בשונה משרשרת, בה חוזקה של כל חוליה הוא בלתי תלוי מהחוליות האחרות והקשר איתן, בצוות- חוזקם של חברי הצוות תלוי מאוד בטיב וחוזק הקשר בין חברי הצוות.

אז מה זה אומר לנו בתור מנהלים? שחלק ניכר מזמן הניהול שלנו צריך וחייב להיות מושקע בחיזוק והעצמה של העובדים בצוות ובממשקי העבודה ביניהם (וכמו בכל השקעה, אנחנו צריכים לצפות להחזר על המשאבים שהשקענו). 

כמו שהבנו עד כה, ניהול הצוות מורכב משני רבדים- בניית והעצמת אנשי הצוות עצמם ובניית עבודת הצוות ותהליכי העבודה בו. נתחיל ברובד הצוותי – עבודת צוות מוצלחת מושתתת, בין השאר, על הבנה משותפת של צרכי הלקוחות, על מטרה משותפת וברורה המבוססת על הבנת צרכים אלו, מבנה ארגוני נכון שיכול לתמוך במימוש האסטרטגיה, איוש נכון ותהליכי עבודה יעילים ואפקטיביים.

הבנת צרכי הלקוחות – לכל גוף עסקי, בין אם מדובר בחברה או בצוות בתוך החברה, יש לקוחות (פנימי או חיצוני) וכמתואר במתודולוגיית הLEAN, לקוחות אלו הם הסיבה לקיום הגוף העסקי ולא רק זאת, אלא שהם המגדירים לגבי כל פעולה מבוצעת אם היא מוסיפה ערך או לא. כמנהלים, עלינו לדאוג לכך שהצוות מכיר לעומק את הלקוחות שלנו, את הצרכים שלהם, את הכאבים שלהם ואת איך הם תופסים אותנו כספק.

מטרה משותפת – בהתבסס על הבנה טובה מלאה של הלקוחות שלנו וצרכיהם, עלינו להגדיר בצורה מדויקת את מטרת הצוות. המטרה צריכה להיות כזו שתביא לכך שפעילות הצוות תניב מענה לצרכי הלקוחות שלנו בצורה אפקטיבית ויעילה ובנוסף שתהיה כזו שניתן לגזור ממנה את אסטרטגיית הפעלת הצוות.

מבנה ארגוני – על בסיס המטרה המשותפת וכדי לממש את האסטרטגיה שנקבעה להשגתה, עלינו להבין אילו פונקציות נדרשות בצוות (פנימי או במיקור חוץ) על מנת לממש את האסטרטגיה. לכל פונקציה אנו נדרשים להגדיר תהליכי עבודה פנימיים יעילים ואפקטיביים וכמובן, גם את אופן הממשק עם שאר הפונקציות בצוות.

אסטרטגיית פעולה – על בסיס הנ'ל, אפשר כבר לקבוע אסטרטגיית פעולה לפעילות הצוות. חשוב ביותר כי האסטרטגיה תיגזר מלמעלה (החזון) ותחלחל עד לרמת המשימות דרך מטרות על ואסטרטגיות (כלי נהדר המאפשר זאת הינו הPDM (Policy Deployment Matrix) אשר גם כולל מדדים להצלחה) האסטרטגיה חייבת להיות מוזנת גם מלמטה ובסופו של דבר להכיל משימות שמשלימות ותומכות האחת את השנייה (בLEAN- HOSHIN KANRI). 
המשימות והאחריות הניתנות לכל חבר בצוות צריכות להביא לידי ביטוי את החוזקות שלו כדי להעצים אותו, להבטיח את הצלחת הצוות וכדי להימנע מאי ניצול יכולות העובדים (הבזבוז ה8 ברשימת 8 הבזבוזים על פי מתודולוגיית הLEAN). וזה מביא אותנו לרובד השני של אנשי הצוות עצמם.

ברובד אנשי הצוות – עלינו, כמנהלים, לדאוג לניתוח פעילות נכון של כל חברי הצוות, להכשיר אותם בצורה הטובה ביותר ולהציב בפניהם יעדים נכונים:

ניתוח פעילות והכשרה – לצורך ההכשרה של אנשי הצוות, עלינו להגדיר נכון מה מצופה מכל אחד מהם אינדיבידואלית וכחלק מהצוות. ברגע שהגדרנו את הדברים האלו נכון, נוכל להשתמש במטריצת המיומנויות אשר מציגה לנו באופן ויזואלי וברור היכן הפערים של הצוות ככלל ושל אנשי הצוות . בהתבסס על כך, נוכל לבנות תכנית הכשרה לסגירת הפערים אשר תבטיח את האפקטיביות של פעילות הצוות

הצבת יעדים – היעדים חשובים לפעילות הצוות ואנשי הצוות משום שהם מאפשרים לנו כמנהלים ואף לאנשי הצוות עצמם לבחון את ההתקדמות שלהם לקראת השגת המטרות. היעדים הנקבעים חייבים להיות 1.ספציפיים 2. מדידים 3. ברי השגה 4. רלוונטים (לאסטרטגיה) ו5. תחומים בזמן (הקיצור באנגלית הוא SMART- Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time- bound ). אך קביעת היעדים בלבד אינה מספיקה, יש לייצר שגרת ניהול ומעקב משותפת, יחד עם הצוות, אחר התקדמות הפעילות אל מול מדדים אלו.

גם ברובד הצוות וגם ברובד איש הצוות הבודד, חשוב אופי הניהול שלנו. עלינו לנהל בחניכה ועל ידי כך להעצים את אנשי הצוות ואת הסיכוי שלהם לעמוד במטרות שהצבנו להם ולצוות. ניהול בחניכה פירושו לאפשר, להשתתף, לדרוש ולהוקיר ולהכיר על העשייה. קיימים לא מעט כלים אפקטיביים על פי מתודולוגית ה-LEAN אשר בעזרתם ניתן לממש ניהול בחניכה דוגמת GEMBA WALK, COACHING KATA, לוחות בקרה, ואפילו5S וכיו'ב. שימוש נכון, עקבי לאורך זמן ושגרתי בכלים אלו יביא להעצמת אנשי הצוות, להצלחות, לשיפור המוראל ולהשגת המטרות.

לסיכום – כמנהלים עלינו להכיר בכך שצוות מורכב משני רבדים עיקריים- אנשי הצוות ועבודת הצוות, ולעבוד באופן קבוע בניהול, חיזוק והעצמה (בחניכה) של כל רובד, להשתמש בכלים הנכונים כדי לעשות זאת ומתוך כך להבטיח את הצלחת הצוות במתן ערך ללקוח.

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

Categories
מאמרים

ביג דאטה (Big Data)

ליאור בן חמו – מובילת לין

אנו שומעים, קוראים ומדברים בלי הפסקה על ביג דאטה (Big Data) כחלק מהעידן החדש 'תעשייה 4.0'. מה משמעות המונח? למה הוא מתייחס?

נקדים ונאמר שאין הגדרה אחת המוסכמת על כולם. אנו חיים בעולם שמייצר וצורך מידע באופן חסר תקדים בהיסטוריה האנושית. ארגונים משתמשים באינטרנט, בטלפון החכם ובמערכות מידע לביצוע פעולות יום-יומיות, החל מבדיקת עדכון סטטוס יומי ועד מעקב אחר פרויקט. ביג דאטה, הוא אוסף של נתונים, ממקורות מיושנים ומקורות דיגיטליים חדשים, המשמשים יחד לתגליות ולניתוחים מתמשכים.

בפועל, מדובר בנפח עצום של נתונים מובנים ונתונים שאינם מובנים, כל כך גדול עד שקשה עד בלתי אפשרי לעבד אותו בעזרת בסיסי הנתונים והתוכנות איתם פעלנו עד כה. למעשה, מדובר בהפיכה של נתונים גולמיים למידע (1) ומשם לידע (2) שמאפשר קבלת תובנות והנעה לפעולה (3). ההיגיון העומד מאחורי השלבים הוא, כי בעזרת הבנה מעמיקה לגבי 'קול הלקוח', הארגון יוכל לספק את המוצר המותאם באיכות הרצויה.

האתגר העומד בפני ארגונים כיום הוא לא איסוף, ניתוח או אחסון הנתונים, אלא כיצד אנו מטמיעים את ה'מפלצת' הזו שנקראת ביג דאטה. עלינו להבין כיצד הארגון מפיק תובנות שיאפשרו לו יצירת ערך ללקוח ולא יצירת בזבוזים נוספים על הקיים וכמובן, כיצד כל זה מתחבר עם החזון ויעדי הארגון.

אחד הכלים להתמודד עם האתגר המשמעותי הוא עבודה לפי עקרונות המצוינות. הנחות היסוד של העקרונות הן, שעל מנת שארגון יקבל תוצאות עסקיות, עליו לרתום את העובדים לתהליך, לבנות תהליכים מובנים ומותאמים וכל זאת בהלימה עם מטרותיו.

ארבעה דוגמאות שעל הארגון לשים לב בהטמעת כלי 'ביג דאטה' :

  • חשיבה מערכתית – רגע לפני שהארגון שלנו הולך לאיבוד בעולם המידע, עלינו לוודא שלא מתבצע ניתוח עודף או מיותר של מידע אשר אינו מניע אותו לפעולות. לצורך כך, נבין תחילה את היעדים שלנו, מהם נגזור מדדים תואמים ועל בסיסם נבין אילו נתונים נדרשים לנו על מנת לקדם ולהניע אותנו לקידום האסטרטגיה.
  • פתרון בעיות מהשורש – הנטייה הטבעית שלנו כבני אדם היא לקפוץ בזריזות לפתרונות. מנהלים מדווחים כי 60% מהזמן הם מתעסקים ב'כיבוי שרפות'. קבלת מידע רב ולא ממוקד מוביל פעמים רבות לאי חקירת הבעיה והגעה לשורש שלה. כתוצאה מכן, נוצר מצב בו אנו 'שמים פלסטר', פותרים את הסימפטומים. על מנת להימנע מכך, עלינו לבנות מנגנון לביצוע שיפור מתמיד בכל יחידה בארגון המבוסס על נתונים ברורים ומדויקים הנגזרים ממערכות מידע אמינות.
  • שיפור מתמיד (PDCA) – אלברט איינשטיין אמר 'מה שחשוב הוא לא להפסיק לשאול שאלות', אחרי שניתחנו את נתונים גולמיים (1-2) ותרגמנו לתובנות (3), יצרנו תכנון (Plan) מבוסס מידע יצאנו לביצוע (Do) תכנית העבודה. לאחר ביצוע עלינו לבדוק (Check) את עצמנו ולשאול, האם עמדנו בתכנון? האם השגנו את המטרה בזמן, באיכות ובכמות שהוגדרה? כאשר ישנו פער נבדוק ונחקור את גורמי סיבות השורש, נתקנן ונחזור לבצע תכנון מחדש (Act), אם עמדנו בתכנון והשגנו את המטרה? מעולה! הצבנו סטנדרט חדש שממנו נוכל להמשיך להשתפר.
  • חיבור העובדים – נתונים מורכבים וגרפים מעוצבים יכולים להיות מושכים מאוד בעיני ההנהלה הבכירה, אך פעמים רבות יוצרים ניתוק מול העובדים. נתוני ביצועים ומדדים ברורים, המנוהלים על ידי העובדים, מובילים לשיח פורה, יוצרים הנעה לפעולה, לקיחת אחריות לביצוע פעולות וביצוע מעקב ובקרה של העובדים בשטח.

לסיכום, עולם הביג דאטה מתפתח במהירות ויש בו את הפוטנציאל לסייע לארגון לשפר את הביצועים ולקבל החלטות מהירות וחכמות יותר. לצד זאת, קיים הסיכון ביצירת בזבוזים והתפזרות בים רחב של נתונים. לפני שרצים לחידוש הנפלא הזה, חשוב לעצור ולחשוב כיצד אנו מטמיעים באופן נכון אשר יוביל ליצירת ערך לארגון שלנו ושיפור התוצאות העסקיות שלו.

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם

Categories
מאמרים

מדידה שמניעה שיפור מתמיד

יהונתן שמולביץ

כחלק מהמסע של ארגונים לעבר הטמעת מצוינות, מתפתחת מודעות כי מדידה מסורתית המתמקדת בבחינה של ביצועים פיננסיים וחשבונאיים 'בשורה התחתונה' אינה מספיקה. מדידה כזו מתאפיינת בהסתכלות בטווח הקצר, עידוד אופטימום מקומי ואינה תומכת במיקוד אסטרטגי. בנוסף ובעיקר, מדידה כזו אינה בהכרח מעודדת שיפור בתהליכים, ולא מניעה אנשים לפעולה ובכך מעכבת הטמעת תרבות של מצוינות המובילה לשיפור בתוצאות עסקיות.

מנגד, ניתן לראות ארגונים רבים אשר הינם בעלי תרבות של מדידה מתקדמת, בהם ניתן לשלוף נתונים ממערכות המידע הארגוניות כמעט על כל פעילות שמתרחשת בארגון ולמרות זאת ארגונים אלה אינם בהכרח רואים שיפור בתוצאות העסקיות שלהן. במקרה הטוב, ניתן לראות בארגונים אלה מדדים SMART (על פי המודל המפורסם) לכל פעילות או לכל יחידה ארגונית, אך מדדים אלו אינם מקושרים לחזון ולאסטרטגיה ארגונית (Hoshin Kanri), ואף פעמים רבות יוצרים התנגשויות בין יחידות שונות בארגון. הדוגמה הקלאסית היא מדדים מבוססי מחיר למחלקת רכש אשר גורמים לרכישה במנות גדולות, שמונעים עמידה ביעדי יחידת התפעול והלוגיסטיקה אשר מכוונים לשמור על כמות מינימאלית של מלאי.

הסיבה לכך היא שתרבות מדידה היא הרבה מעבר לבנית תשתיות למדידה חכמה והרבה מעבר ל'שורה תחתונה'.
תרבות מדידה משמשת כמראה לתרבות הארגונית של הארגון. ארגונים אשר אינם מעודדים למידה ושיפור מתמיד יבחרו להתמקד רק בהצלחות באירועים בהם מדדים מוצגים, ופחות יאפשרו למנהלים ולעובדים להתמקד בפערים ובמקומות בהם צריך להשתפר. דוגמה לכך היא בישיבות חודשיות/רבעוניות בהן מוצגים מדדים, כאשר כל הגרפים במגמת עליה, כל המספרים ירוקים וכל החצים פונים מעלה. בישיבות מסוג זה המטרה היא 'שכולם יראו טוב'. לא בוחנים את סיבות השורש לפערים, אין דיון אמיתי על הבעיות הארגוניות ולא מתבצעת התבוננות עמוקה פנימה (Hansei) אשר הינה אבן היסוד לתרבות של מצוינות ולאותו 'שיפור מתמיד'.

יצירת תרבות ארגונית שבה המדידה מאפשרת טעויות והצפת בעיות ואשר מניעה את עובדי ומנהלי הארגון לפעולה היא הבסיס ליצירת ארגון מצליח המעודד שיפור מתמיד ורואה לנגד עיניו את האופטימום הגלובלי.
בתרבות ארגונית שכזו, המדידה תפעל על פי 10 העקרונות הבאים:

1. בחרו היטב את המדדים –
• שאלו 'מה נותן ערך מקסימלי ללקוח' – זמני אספקה, איכות וכו'
• התמקדו במה מייצר הכי הרבה בעיות, תלונות ותקלות
• זכרו למדוד את התהליך ולא רק את התוצאה שלו

2. זריזות – לפעמים ישנה נטייה לחכות לפיתוח של תשתית מדידה דרך מערכות מתוחכמות, דבר אשר לוקח זמן רב ונתקל בקשיים. אפשר להתחיל היום! פשוט לקחת דף ועט ולתלות על לוח הבקרה.

3. גמישות – לעיתים לאחר שנפתרה בעיה יש צורך לצמצם את תדירות המעקב אחר מדד קיים ולפנות מקום למדדים חדשים כחלק מה PDCA הארגוני.

4. נגישות – מה שמסובך לא קורה, המדד חייב להיות פשוט ולהמצא במקום נגיש (לוח בקרה, תיקיה משותפת, Dashboard וכו') Keep It Simple!

5. שגרות – מדידה ללא שגרות תומכות לא תביא את התועלת הרצויה. ארגון שמעוניין להשתפר חייב להגדיר שגרות (זמן, מיקום, משתתפים וכו..) למילוי נתונים, למעבר על מגמות, לחקר סיבות שורש וכו'

6. מדד לפעילות שיפור – כל מאמץ שיפור בתוך הארגון (כגון תהליך A3 או צוות שיפור) חייב לכלול מדד תומך (אפילו זמני), אחרת איך נדע אם באמת שיפרנו? או אם התהליך החדש באמת הוטמע?

7. ויזואלי – עדיף להציג מדד בגרפים על פני טבלאות, להרבות בשימוש בצבעים וסמלים על מנת שנוכל לזהות את הפער בקלות (In a glance).

8. 'אדום זה הירוק החדש' – התמקדו בפערים ולא רק בהצלחות. המטרה היא להשתפר, כפי שאדוארד דמינג (PDCA) אמר “Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company”, ולכן המדידה חייבת להציף פערים, אם המצב לא כזה, נדרש לבדוק שוב האם המדד אפקטיבי.

9. יעדים – לכל מדד חייב להיות יעד כמותי וברור. היעדים צריכים להיות מאתגרים אך ראליים, על מנת לשמור על מוטיבציה ולא לעורר ציניות. לאחר הגעה ליעד וליציבות יש לאתגר את עצמנו ולהציב יעד חדש.

10. מדד לכל עובד – לכל עובד צריך להיות מדד שהוא יכול להשפיע עליו ומדד זה צריך להשפיע על מטרות העל של הארגון והאסטרטגיה ארגונית (Hoshin Kanri). התועלות ממדד כזה גדולות ומחוברות לבסיס פילוסופיית ה- Lean:
• כבוד לעובד – הידיעה של עובד כי הוא משתפר, מקבל חיזוק חיובי על ביצועיו וחיבורו לביצועיים הארגוניים והוא לוקח חלק בפעילות שיפור שנגזרת מהמגמה.
• עקרון השיפור המתמיד – כולם משפרים ומשתפרים כל הזמן, בכל מקום.

השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם