'לראות, לחוות ולהאמין! אני ממליץ לכל מי שיכול להצטרף לסיור LEAN ביפן לצאת לחוויה ולחזור עם הבנה עמוקה יותר, ארגז כלים מגוון יותר וחוויה אישית יוצאת דופן במקומות מרתקים.' דורון מלצר, מנהל הייצור, MKS
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
במסגרת שיתוף הפעולה של לין ישראל עם בית החולים האמריקאי וירג'יניה מייסון, אירחנו וובינר (הרצאה אינטרנטית) של שעה עם מומחית עולמית בו שמענו ממקור ראשון כיצד בית החולים וירג'יניה מייסון בסיאטל, ארה'ב הפך למוביל עולמי בעיצוב תהליכי טיפול ממוקדי לקוח אשר מספקים טיפול טוב יותר בעלות נמוכה יותר באמצעות יישום והטמעה של מתודולוגיית הלין.
הוובינר התייחס לארגוני בריאות בכלל, בתי חולים, קופות חולים וכלל הארגונים העוסקים בבריאות הציבור.
המציגה האורחת בוובינר הייתה קאתי פורמן, אחות מוסמכת ובעלת תואר שני במערכות בריאות אשר כיהנה כסמנכ'לית בכירה לבטיחות החולה בבית החולים וירג'יניה מייסון משנת 2001 עד 2015 והייתה ממובילי היישום של תפיסת הלין בבית החולים. כיום היא מנטורית בכירה למנהלים בארגוני בריאות המיישמים את התפיסה.
בוובינר הצגנו את התוצאות המופלאות אליהם הגיע בית חולים Virginia Mason ואת הדרך אשר בזכותה הוא זוכה להכרה נרחבת כפורץ דרך ומוביל בתחומו.
מוזמנים לצפות:
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
פילוסופיית הלין, כידוע, עומדת על שני עמודי תווך מרכזיים – כבוד לאדם ושיפור מתמיד. בעוד שלשני יש מגוון כלים, אשר מובילי לין יודעים לספר עליהם מתוך שינה, הראשון קשה יותר להגדרה ויישום. רוב המנהלים מתרגמים כבוד לאדם כהתעניינות בשלומו ושלום משפחתו של העובד, נימוס והקשבה – הכל נכון, אך האם זו המהות של לתת כבוד?
ובכן, בבואנו ליישם את הכבוד לאדם אנו נתקלים בעיקר בתיאוריות, מחשבות, הגיגים או בקיצור – דברים שלא ניתן ללכת איתם למכולת… בלין ישראל, אנו מאמינים כי עמוד תווך זה חשוב לא פחות מעמוד התווך של השיפור המתמיד ולכן חקרנו רבות את תחום הפסיכולוגיה ההתנהגותית ומתוך כך פיתחנו מתודולוגיה ייחודית LTIM™ )(Lean Transformation Implementation Methodology אשר מגדירה ומשדרגת כלים המאפשרים למנהל הישראלי לתרגל וליישם מתן כבוד לעובד.
ראשית, יש להבין מהן הקטגוריות במתן כבוד לאדם:
קטגוריות אלו, מתורגמות לכלים פרקטיים אותם יכול המנהל ליישם באופן יומיומי. דוגמא לכך היא החיבור שיצרנו בין מעגלי ההשפעה ביישום לכבוד לעובד:
הכלי נועד על מנת לתקשר וליצור מודעות ומוטיבציה בכל מעגל השפעה ע'י פעילויות המיושמות בפועל, כאשר בכל מעגל השפעה מיושם עמוד התווך של כבוד לעובד.
דוגמא נוספת לחיבור הפרקטי היא Gemba Walk המופיעה במעגל השני. Gemba Walk הינה שיטת עבודה מתודית בתפישת הלין, אשר מטרתה לראות כיצד הפעילות מתבצעת בשטח ולתת כבוד לסביבת העבודה. ישנם מספר סוגים של Gemba Walk ולכל אחד מהסוגים סט שונה של התנהגויות המותאמות לסיטואציה. מנהלים רבים צומחים מרצפת הייצור או יושבים בתוכה ולכן בטוחים כי הם מכירים את התהליך מצוין ('אני הרי בארגון כבר זמן רב ועבדתי בדיוק בתחום הזה שנים'). הכל נכון ובכל זאת… עוד לא נכחנו בהליכת גמבה בה המנהל לא למד דבר חדש או מצא משהו לשפר. השיטה מגובה בסט ברור של הנחיות – לאן ללכת, על מה להסתכל ומה לשאול – אשר מכוונות את המנהל בביקורו ברצפת הייצור, הן בפן הטכני והן בפן ההתנהגותי. כדבריו של טאיצ'י אונו, מאבי תורת הלין: 'כשאתה בגמבה, עשה משהו לסייע לעובדים, כך הם יצפו שתוכל לעזור להם ויחכו לביקוריך הבאים'.
פעמים רבות אנו שומעים ממנהלים זוטרים את המשפט: 'לפני שאתם מדברים איתנו על כבוד לעובד, כדאי שתדברו עם אלו מלמעלה'. צודקים. הכבוד חייב להתחיל מראש הפירמידה ולחלחל לכלל הארגון. מנכ'ל שאינו מאפשר את מרחב הטעות למנהליו הבכירים, לא יוכל לייצר מקום עבודה בו צוותים מתנסים ומתמודדים עם אתגרים באופן עצמאי ללא חשש. מנהיג אמיתי, על אף הקושי בדבר, חייב לאפשר לכפיפיו, לא משנה דרגתם, לבצע את הדברים בדרך שלהם אל עבר המטרה ולהתערב רק אם נראה כי קיים סיכון ממשי או צפויה תוצאה נמוכה משמעותית מהמצופה.
לצד הדוגמאות שניתנו, קיימים כלים נוספים ליישום עמוד התווך הנשכח – כבוד לאדם – בארגונכם, עם ההתאמה הנדרשת לאופי הארגון המשתנה בין מגזרים תעשיות וכמובן תוך התחשבות באופי שלנו, הישראלים. יש לזכור כי ללא עמוד תווך זה, לא יוכל להתקיים עמוד התווך של השיפור המתמיד, שכן העובדים הם המנוע העיקרי שלנו – 'אדם המרגיש מועצם לא נותן רק את ידיו אלא גם את ליבו ונפשו לארגון' (שינגו שיגאו).
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
מתי בפעם האחרונה נסעתם ליעד כלשהו או אפילו הביתה בלי להפעיל Waze? כנראה שמזמן, וזה לא סתם, Waze היא אפליקציית הניווט ודיווחי התנועה החברתית הגדולה בעולם, אשר עשתה מהפך בצורה בה אנו נוסעים ממקום למקום. האפליקציה מציעה לנהגים מסלול נסיעה באמצעות שימוש במידע עדכני המגיע מהמשתמשים בזמן אמת.
אז מה הקשר ל Lean אתם שואלים? – כאשר מסתכלים על אפליקציה זו במשקפי ה- Lean ניתן להבחין כי אפליקציית ה- Waze דומה לאחד מכלי ה- Lean החשובים ביותר – לוח הבקרה, ומאגדת בתוכה עקרונות Lean רבים.
לוח הבקרה מטרתו לשקף בצורה ויזואלית, ליחיד או לקבוצה, מידע עדכני בזמן אמת, אשר יניע אותו לפעולה ויעזור לו לקבל החלטות שיביאו למימוש המטרה. מוכר מאיפה שהוא?
אז בואו ניכנס לאוטו וניסע לטיול קצר, בו נראה כי אפליקציית ה – Waze היא בעצם לוח בקרה.
הדקו חגורות ותיהנו מהנסיעה…
למעשה, כבר מההגדרה של כל אחת מהפלטפורמות, ניתן לראות את הדמיון בין השתיים. ראשית, שני הכלים מתבססים על עקרון החברתיות, כלומר הם ניזונים מנתונים אשר משתמשיה משתפים. שנית, נתונים אלו מסופקים בזמן אמת ובעקבות כך מאפשרים לנו לשפר את מצבנו הנוכחי.
בשני הכלים קיימת אחריות על המשתמש: מצופה ממנו להגיב ולהתריע על עיכובים (פקק תנועה בדומה לתקלה המעכבת או גורמת לעצירה בזרימת התהליך), לעדכן סטטוס (לטיפול בבעיה או פתרונה) ולקחת חלק פעיל מהקהילה שהקמנו למטרה זו, והאמת היא שכבר לאחר שימוש קצר, המשתמש לא יוכל להבין כיצד התנהל בעבר ללא הפלטפורמות הללו.
תצוגה ויזואלית – שתי הפלטפורמות הן וויזואליות ואינטואיטיביות. כלומר, במבט חטוף הצופה יכול להבחין ולנתח מידע רב העומד לנגד עיניו, וזאת בעזרת צבעים וסימנים מוסכמים.
ערך ללקוח – אפליקציית Waze בדומה ללוח הבקרה, מעניקה ערך ללקוח על ידי צמצמום הבזבוזים הנובעים מתקשורת לקויה, למשל עמידה בפקק עקב אי דיווח של המשתמשים בדומה לעצירת עבודה עקב בעיה.
כבוד לאדם – לוח הבקרה, הינו פלטפורמה מרכזית לביטוי עקרון הכבוד לאדם. סביב הלוח מתאפשרת לעובדים האפשרות להציף בעיות ולהציע פתרונות תוך כדי הקשבה של יתר השותפים והכרה מצדם, דבר המעצים את העובד המשתף. זאת בדומה ל- Waze, שכאשר אנו מעלים דיווח, מעניקים המשתמשים 'לייקים' כאות הערכה ותודה על העדכון (במיוחד שמדובר בניידת משטרה) והנהג מקבל ניקוד אשר מעלה אותו בסולם הדרגות באפליקציה. אם כן, בשתי הפלטפורמות ההכרה שמקבלים המשתתפים בעקבות הדיווחים יוצרת תרבות המעודדת שיתופיות, והמשתתפים יוצאים נשכרים ומועצמים.
שיפור מתמיד – מעבר לעדכונים השוטפים, כל משתמש ב- Waze יכול לתקן בעיות במפה, 'להקליט' דרכים חדשות, ואף לפתח יישומים נוספים המבוססים על המפות החיות. גם לוח הבקרה מושתת על אותם העקרונות – משתנה ללא הרף בהתאם לצרכים המשתנים ומשתפר באופן מתמיד וכמובן שהצפת הבעיות בו ופתרונן מביאות לשיפור מתמיד של התהליכים בארגון.
שיתופיות – שתי הפלטפורמות מתבססות על עקרון השיתופיות. Waze כאפליקציה חברתית, מתבססת על עקרון השיתופיות, עקרון זה מניע גם את לוחות הבקרה. נשאף כי בישיבות (בעמידה) סביב לוח הבקרה יהיו נוכחים השותפים שלנו לדרך, משום שהדבר תורם לנו להיות יעילים יותר וגם לצמצם עלויות (בדומה לקארפול ב-Waze). בנוסף, נרצה שנוכל להודיע לכל השותפים היכן אנחנו עומדים על מנת לתאם הגעה אל היעד הרצוי (בדומה לשליחת מיקום).
לסיכום, לאחר הטיול בין נופי אפליקציית ה- Waze ולוח הבקרה, ראינו כי השניים הם אחד וניתן לומר כי Waze היא לוח הבקרה הנפוץ ביותר בעולם.
עכשיו רק ניתן לשאול… האם הגענו אל היעד?
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
כל מי שעובד בחברה גדולה יודע שאין רחוקה מהמילה startup לתאר את ההתנהלות הפנימית בארגון. עם זאת, בעולם של ימינו, חברות בשלות מאמצות את עקרונות ה Lean SU על מנת לשמור על כושר תחרות גבוה.
דוגמא מצוינת לאימוץ עקרונות ה Lean Start Up בחברה ותיקה היא חברת GE , שרחוקה מההגדרה של חברת Start-Up כמזרח ממערב. 
החברה יצרה בשנת 2012 את תכנית FastWorks שבמסגרתה הלקוחות שותפים בשלבי ה design מתחילת הפרויקט. צוותי העבודה של החברה יוצרים מודל-אב אשר מוצג ללקוח לקבלת פידבק. מעגלי הפידבק הקצרים איפשרו לחברה, אשר קיימת מעל 125 שנה, ליצור תרבות של התנסות והתאמה אשר הגבירה את קצב וכמות השינויים במוצר כבר בתחילת הדרך (בניגוד לשחרור מוצר ללקוח לאחר זמן רב כאשר האפשרויות לשינוי מוגבלות).
Lean Startup היא מתודולוגיה המבוססת על פילוסופית ה Lean Management ומתייחסת אל רעיונות כאל הנחות או השערות שצריכות לעבור אימות ע'י ניסיונות מהירים בשוק. הגישה מבוססת על חשיבה מדעית לביצוע הניסיונות, שחרור מוצר באיטרציות מהירות ופידבק קבוע מהלקוח ליצירת למידה מתמשכת.
בהתאם לזאת, מרכיב עיקרי במתודולוגית ה Lean Startup הוא ה Build-Measure-Learn Feedback Loop
• הבנת הבעיה שצריך לפתור
• פיתוח (MVP (Minimum Viable Product
• מעגלי למידה מהירים
'בוגרי' עקרונות ה Lean מזהים מייד את עקרון הזרימה (Flow), OPF או Sprint (כפי שמוכר יותר מעולם הפיתוח), PDCA, Stop and Fix ועוד. בדומה ל Lean Management , פילוסופית ה Lean Startup חותרת גם היא לצמצום וביטול בזבוזים ולהעלאת הערך ללקוח בזמן פיתוח המוצר. כך, הגישה מעלה את סיכויי ההצלחה של המוצר הסופי ללא צורך בפיתוח מוצר 'מושלם' המבוסס על הנחות לא מאוששות ותכניות עסקיות לטווח ארוך בשוק עם אי וודאות גדולה. הגישה מעדיפה התנסויות חוזרות תוך כדי למידה על פני תכנון יתר, פידבק מהלקוח על פני הסתמכות על אינטואיציות ותכנון איטרטיבי על פני פיתוח מוצר מושלם מהתחלה.
דוגמא מעניינת לכך מגיעה דווקא מתחום הרפואה – במחלקת הלב במרכז הרפואי ג'ון הופקינס Bayview אשר מתנהל כסוג של סטארטאפ בתוך מוסד בן 240 שנה. שם, לאחר תהליך של הגדרת פתרונות רפואיים לטיפול בחולים, יצרו את ה MVP לבחינה של הפתרונות על מנת לבחון אילו טכניקות יעבדו תוך שמירת האפשרות לשנות במהירות אם משהו לא מצליח. התוצאה הייתה ירידה משמעותית באשפוזים החוזרים במחלקה לרמה שהיא בין הטובות במדינה.
דוגמא נוספת, הפעם מתחום הפיננסים, גם הוא עתיר רגולציה, היא חברת אמריקן אקספרס אשר יצרה באמצעות יישום מתודולוגיית Lean Start-Up תהליך דינמי שיכול להסתגל בקלות עם רשתות העברת מידע מהירות אשר יוצרות חדשנות מתמשכת כתהליך החוזר על עצמו כל הזמן (בניגוד לחדשנות חד פעמית). החברה החליטה ליצור את החדשנות בתוך הקיים ולא ליצור 'מעבדת חדשנות' נפרדת ולכן יצרה צוותים קטנים, המורכבים מנציגים של כלל המחלקות בתהליך, בוחנים את הדברים מהיום הראשון מול הלקוחות ובעיקר – כל הזמן מנסים, מצליחים וגם נכשלים, כדי ללמוד ולהשתפר תוך כדי תנועה. התוצאה – מוצרים איכותיים יותר, הקטנת הסיכונים וזמן תגובה קצר יותר לשינויים בשוק.
לסיכום, מדובר בגישה המתאימה לא רק לחברות קטנות בתחילת דרכן. ארגונים גדולים ומבוססים אשר ישכילו לאמץ את גישת ה Lean Start-Up יוכלו לייצר יתרון תחרותי משמעותי בשוק באמצעות שילוב של יתרון המהירות והאג'יליות של חברות הזנק עם המשאבים של ארגון גדול.
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
מעניין לבחון את הסוד מאחורי הצלחת טויוטה, חברה המשאירה הרחק מאחור את המתחרים.
האם ל Sakichi Toyoda היה סוד סמוראי עתיק כאשר התחיל ביצור נולים אוטומטים? האם אלו המומחים שיש להם? מכונות ומחשבי-העל החדישים ביותר?
האמת היא למעשה הרבה יותר פשוטה. חלק ממנהלי פיתוח אמריקנים בטויוטה מבטאים את הסוד כך: 'common sense engineering'. אך יש לשים לב שמה שנראה כמו השכל הישר לטויוטה לעתים קרובות לא נראה כל כך נפוץ וברור מחוץ לטויוטה.
הצלחתה של טויוטה נובעת מעבודה קשה, מהנדסים מעולים, תרבות של עבודת צוות, תהליכים אפקטיביים, כלים פשוטים רבי עוצמה ותרבות קאייזן. בקיצור, מערכת אפקטיבית המתפתחת ומשתפרת ללא הרף.
למה טויוטה?
• טויוטה הינה יצרן הרכב המוביל בעולם מאז תחילת שנות ה 2000
• Lead Time פיתוח רכב בטויוטה הינו 15 חודשים בממוצע (10 חודשים השיא)
• Lead Time פיתוח רכב חדש ממוצע בשאר חברות הרכב הינו 24 חודשים
בהרצאתו של ד'ר Allen Ward בראשית שנות ה 2000 מול מהנדסי SAAB ציין את הנתונים הבאים:
• בשנת 2000 לטויוטה היו 5 ריקולים מתוכם 4 בגלל בעיות ייצוריות ו 1 בגלל בעיית תכן הנדסי, לעומתה לפורד היו 30 ריקולים מתוכם 16 בגלל בעיות ייצוריות ו 14 בגלל בעיות תכן הנדסי.
המשמעות הינה שלפורד הרבה יותר בעיות מהותיות שמחזירות אחורה לשולחן השרטוטים
עוד ציין כי
• לטויוטה 200,000 עובדים ו 14 מכוניות חדשות יצאו לשוק בשנה, ג'נרל מוטורס גם כן הוציאה 14 מכוניות חדשות לשוק אך עם 350,000 עובדים
• בטויוטה עובדים 300 מהנדסים לפרויקט וכל מהנדס עובד על 2 פרויקטים בו'ז למשך שנתיים, החברה האמריקאית היעילה ביותר הינה קרייזלר שבה עובדים 600 מהנדסים 100% מזמנם על פרויקט 1 למשך 6 שנים
• טויוטה מצליחה להוציא לשוק רכבים באיכות גבוהה יותר וברווחיות גבוהה יותר לאורך זמן
• עפ'י דרוג שווי המותג של חברת interbrand.com טויוטה מדורגת במקום ה 6 מכלל החברות בעולם.
בספרם של Morgan & Liker – Toyota Product Development System, הם מתארים 13 עקרונות לפיהם הארגון כולו פועל. תת המערכת הראשונה הן עקרונות 1-4 העוסקת בתהליכים, אליהם נתייחס במאמר זה.
תהליכי פיתוח כוללים את כל המשימות ואת כל הפעולות הנדרשות כדי להביא מוצר מקונספט לתחילת הייצור. בתהליך הנדסי, חומר הגלם בעיקרו הנו מידע: צרכי הלקוח, מאפייני מוצרים קודמים, נתוני מוצרי מתחרים ועוד.
למרבית החברות יש תהליך המתאר את פיתוח המוצרים שלהן, אך הדגש ב LPPD איננו על התהליך התיאורטי שכתוב בספרי הנהלים אלא על התהליך שקורה בפועל ביום יום. הפעילויות שבאמצעותן זורם מידע, הפיתוח מתקדם, הבדיקות עוברות בהצלחה ולבסוף הגעה למוצר מוגמר.
עקרון 1: הגדר את הערך מעיני הלקוח – התחל מהלקוח והגדר מהו הערך, הפרד בין פעולות המוסיפות ערך לפעולות שאינן מוסיפות ערך (בזבוז). הבנת הערך בעיני הלקוח בטויוטה משמעו למידת צרכי הלקוח ב'בית הלקוח' לדוגמא, מהנדס ראשי עבר עם משפחתו הצעירה לגור בדרום קליפורניה כדי ללמוד את אורח חיי דור ה X לפיתוח ה RAV4.
מפתחי הסיינה נסעו 50,000 ק'מ בצפון אמריקה, ארה'ב, ומקסיקו כדי ללמוד מה נדרש לשפר ברכב לטובת קהל היעד הזה. כתוצאה מכך שיפרו את קוטר הסיבוב, מחזיקי כוסות ואת יציבות הרכב מפני רוחות צד.
פיתוח יכולות במוצר שאינן נדרשות ע'י הלקוח הינו בזבוז. מעבר לעובדה שפיתוח יכולות אלו צורך זמן וכסף מיותרים שהלקוח לא ביקש זה גם מסיט את המיקוד ממה שכן מביא ערך ודרישותיו של הלקוח נענות באופן חלקי או לקוי. בפרקטיקה נתעדף ונעבוד על פיצ'רים בעלי ערך עיסקי (business value) גבוה יותר.
עקרון 2: Front-Load the Product Development Process
מאפשר חקירת פתרונות חלופיים ביסודיות בשלבים מוקדמים של תוכנית פיתוח המוצר.
שילוב מוקדם של פונקציות הנדסיות שונות לבחינת האתגרים ההנדסיים וביצוע פתרון בעיות ככל שניתן בשלבים מוקדמים של התכנון בעודו נזיל, מאפשר לבחון ולחקור פתרונות פוטנציאליים בתכנון, בהנדסה ובייצור. שלב זה מבוצע ע'י קבוצה הכוללת את כל הדיסציפלינות השונות מההנדסה ומהייצור וזה מגדיל באופן דרמטי את הסיכוי להגיע לפתרון אופטימלי ולמזער שינויים הנדסיים יקרים במורד הזרם.
עקרון 3: Create a Leveled Product Development Process Flow
יצירת תהליך פיתוח מוצרים מאוזן וזורם.
ברגע שמגדירים מהו ערך ופותרים את רוב האתגרים ההנדסיים והתכנוניים ומשיגים יציבות בסיסית,
ניתן לנהל ולשפר את תהליך הפיתוח כמו כל תהליך אחר ע'י זיהוי וסילוק הבזבוזים. למרות שבפיתוח ישנם הרבה אתגרים הנדסיים ספציפיים ותכנון ייחודי, המשימות שנדרשות להתבצע בעלות רצף זהה וחזרתיות בכל תוכנית (הגדרת דרישות מערכת, הגדרת דרישות תוכנה, הגדרת דרישות בדיקות, קידוד, כתיבת בדיקות, ביצוע בדיקתיות, וורפיקציות, אינטגרציה לרמת מערכת וכו')
ומכאן ניתן לזהות בכל אלו את הבזבוזים ולסלקם. ע'י כך, ניתן לקצר את משכי האיטרציות ואת ה Cadence, למזער תורים ולצמצם rework באופן משמעותי.
האתגר הגדול הוא לראות גם פיתוח מוצר כתהליך, הכולל רצף משימות וחזרתיות של שלבים בכל משפחת פרויקט / מוצר. בפרספקטיבה זו ובעזרת כלים מתאימים כגון: Value Stream Mapping ,daily ,Planning board, צוותים מולטי דיסציפלינאריים לפי משפחת פיצ'רים, זיהוי גורם לאיחור בסיום פיצ'רים ועוד, נוכל לצמצם בזבוזים, לצמצם את השונות ולשפר את זרימת התהליך, לדוגמא: ע'י עבודה מאומצת של כל הצוות האג'ילי יחד ב workshop מרוכז על מסמך דרישות (HLR- High Level Requirement) והשקעת מאמץ מרוכז להשגת התוצר הנדרש במקום איטרציות רבות ועבודה חוזרת של תיקונים, עדכונים והבהרות בין הדיסציפלינות השונות בתוך ומחוץ לצוות האג'ילי והגעה לתוצר בזמן ארוך מאד ובהשקעת עבודות תיקון ועדכון רבות..
על מנת לתמוך בזרימה נדרש בנוסף לזהות בזבוזים ולבטלם. לדוגמא: בדיקות חוזרות ומיותרות, תחילת פיתוח לפני גיבוש דרישות (דבר הגורר Rework), פיתוח יכולות שאינן נדרשות, עבודה במקביל על מספר רב של פיצ'רים, המתנות לאישורים / בדיקות, עבודה ידנית בכלים רבים במקביל, תהליכים ארוכים ומסורבלים במעבדה ועוד.
עקרון 4: שימוש קפדני בסטנדרטיזציה לצמצום השונות מחד, יצירת גמישות מאידך וקבלת התוצאות הצפויות.
האתגר בפיתוח מוצרים הוא צמצום השונות תוך שמירה על היצירתיות. טויוטה יוצרת גמישות מערכתית ברמה גבוהה יותר על ידי סטנדרטיזציה של משימות ברמה נמוכה יותר.
ישנן שלוש קטגוריות של סטנדרטיזציה בטויוטה.
1. סטנדרטיזציה של אפיון ותכנון – נשיג זאת באמצעות ארכיטקטורה משותפת, מודולריות, מכלולים לשימוש חוזר (Reuse) ו/או רכיבים הניתנים לשימוש חוזר.
2. סטנדרטיזציה של תהליכים – תכנון ואפיון המוצרים ובניית מתקני ייצור מבוססים על תהליכי ייצור סטנדרטיים.
3. יצירת סטנדרטים של סט מיומנויות הנדסיות, מאפשר גמישות בצוות ובתכנון תוכנית הפיתוח.
הסטנדרט מספק את התשתית לפיתוח פתרונות יעילים ומאפשר לחברה לקבל תוצאות יציבות והמצופות (איכות ותזמון) בסביבה בלתי צפויה.
* מבוסס על ספרם של מורגן ולייקר – The Toyota Product Development System
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
לא מכבר פנה אלינו סמנכ'ל תפעול של חברה גלובאלית מובילה בתחומה וביקש את עזרתנו בניתוח EVSM ((Enterprise Value Stream Mapping וניתוח לביקושים ולמלאים, לבקשת מנכ'ל הקבוצה, איש Lean ותיק ומנוסה.
לבקשתו, מיפוי ה- EVSM היה מתוכנן להתקיים תוך לוח זמנים צפוף עד לביקורו המתוכנן של המנכ'ל. מה שאף אחד מאיתנו לא ידע, זה איך הדברים הולכים להתפתח…
אז כמו שאנחנו יודעים לעשות – בחרנו משפחת מוצרים, הרכבנו צוות ואספנו נתונים, ותוך אירוע ממוקד של שלושה ימים היו לנו מעל מאה הזדמנויות לשיפור, תרשים מצב קיים והכי חשוב – מצב עתידי ידוע ומוגדר.
נערכנו כולנו לימי הביקור על מנת להציג תוכנית סדורה ומדודה ליישום ה- Lean. חלק מהצוות יותר התחבר וחלק פחות, חלק תמך וציפה וחלק ישב על הגדר, אך כולנו עסקנו באופן שבו נציג את המצב הקיים ואת תוכנית העבודה למנכ'ל הקבוצה.
ביום המיוחל – יום ההצגה בפני המנכ'ל גילינו את תוכניותיו:
1. הטמעה זריזה וממוקדת שמתחילה עכשיו!
2. בלי תירוצים, בלי עיכובים, בלי דיבורים מיותרים, בלי ניתוח יתר – להזיז, לשנות, לנסר, לרתך – היום, כאן ועכשיו.
3. הטמעה ללא פשרות של Lean לכל רוחבה של הקבוצה.
גילינו כי הכנת ה- VSM הייתה יריית הפתיחה לתחילת הטמעת Lean במפעל וכעת, אנחנו מתחילים אירוע ממוקד בן יומיים על מנת להפוך את הקו העמוס במלאים, העובד במנות גדולות, עם בעיות איכות רבות לקו שעובד על בסיס עקרונות ה-Lean.
המנכ'ל ישב והקשיב לתכנית בסבלנות במשך כשעה… עד שעצר את ההצגה וקם ללוח. תוך מספר דקות, כבר עמד flip chart המתאר את זמני הייצור בתחנות השונות וכמובן את ה- TAKT (קצב ייצור על פי דרישת הלקוח). כעבור מספר דקות נוספות התווסף תרשים לאיזון קו ותכולות עבודה חדשות בתחנות השונות. חלפו עוד מספר דקות ו- Layout חדש צויר על הדף.
דיון קצר, החלפת דעות, שאלות ותשובות והגעה להחלטה. בשעה בודדת בוצע תכנון חדש לקו, העובד על פי עקרונות ה- OPF ((One Piece Flow, ייצור יחידה אחת בכל פעם וזאת על פי ה-TAKT.
לאחר התכנון החל דיון נוסף. קטענו אותו והצענו לרדת ל- Gemba ולראות את הדברים 'במקום בו הם מתרחשים'. התצפית היתה בעלת ערך רב שבהמשך תרם רבות ליישום. חזרנו לחדר והתחלקנו לקבוצות במטרה לגרום לדברים לקרות בשטח:
1. צוות עבודה סטנדרטית – לשיפור האיכות
2. צוות בניית הסופרמרקט/קנבן– לשיפור זרימת כניסת החומר לקו
3. צוות בניית הקו הפיזי החדש
סוף יום ראשון.
בוקרו של היום השני כבר היה שונה לגמרי. נפגשנו בריצפה ובעזרת מלגזה, מסגר, וידיים עובדות שינינו את מיקומי התחנות והתחלנו לבנות תשתית לזרימת החומר בקו, ולניהול חומר הגלם בתפיסת הקנבן/סופרמרקט. עד סוף היום זזו כל תחנות העבודה (פרט לאחת מקובעת שהסתדרנו סביבה) ומקו ייצור Job-Shop של מנות גדולות הטמענו U-Cell העובד ב One Piece Flow. העמדות שהיו בנויות לעבודה במנות גדולות הוחלפו בעמדות המתאימות לעבודה על יחידה בודדת.
לאחר יומיים השינוי כבר קרה בפועל וכולנו הבנו שאין כבר דרך חזרה, מעכשיו מתחילים לעבוד Lean!
השאלה שעלתה היא איך העובדים, שהם החלק החשוב ביותר בתהליך, יקבלו שינוי זה? האם ניתן להסתגל לשינוי כה גדול כאשר המעורבות שלך בבניית התהליך היא חלקית? כאשר ההבנה של העקרונות היא חלקית?
התשובה היא לא. אך ללמוד את עקרונות ה- Lean מתוך סביבה נתונה ש'ככה אנחנו הולכים לעבוד' הינה חוויה אחרת הצריכה להתנהל אחרת. הבנו כי האתגר הגדול עדיין עומד לפנינו ואנו רק בתחילתו של תהליך.
המושג Adapt or Die קיבל באותם יומיים משמעות אחרת לגמרי…
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
מה זה Lean Healthcare?
תפיסת הלין, שמקורה בעולמות הייצור, תופסת בשנים האחרונות תאוצה בתחומים ועולמות מגוונים. הערכות בארה'ב מצביעות על כך שטעויות רפואיות הן הגורם השלישי לתמותה במדינה – כ 250,000 איש בשנה! כאשר מחיר הטעות גבוה, מדיניות אפס פגומים היא משמעותית במיוחד לא רק בנתונים תפעוליים או זמני המתנה, אלא בחיי אדם.
לין בתחומי הבריאות – בתי חולים, קופות חולים ומוסדות רפואיים אחרים, עובד על פי אותם עקרונות של תפיסת הלין בארגונים, כאשר המטרה היא ליצור הסתכלות הוליסטית על התהליך על מנת למקסם את הערך ללקוחות. התוצאה היא שיפורים בשורה התחתונה הנשענים על תרבות של מצוינות, רמת שירות ואיכות טיפול גבוהים יותר למטופל לצד עלייה בשביעות הרצון וירידה בלחץ ובשחיקה אצל הצוות המטפל.
התפיסה תוקפת את לב ליבו של העניין – תהליכי העבודה. תהליכי העבודה נבחנים מקצה לקצה על ידי כל המשתתפים בתהליך מהיחידות הארגוניות השונות – רופאים, אחיות, צוות אדמיניסטרטיבי, צוות לוגיסטי, מנהלים רפואיים, מנהלים לא רפואיים וכמובן – המטופל.
התועלות בהטמעת התפיסה משפיעות על כלל הפרמטרים הקריטיים בתחום הבריאות:
מיהו הלקוח?
המילה לקוח הוזכרה בפסקה הקודמת כמשהו ברור ומוסכם, אולם כמו בכל ארגון, גם בתחום הבריאות אין רק לקוח אחד – המטופל. הגישה העכשווית מדברת על צוות מפתח המורכב מהצוות המטפל, המטופל ומשפחתו.
מעבר למטופל – הלקוח החיצוני, יש מכלול שלם של לקוחות וספקים פנימיים אשר צריכים להבין את התהליך השלם ולמקם את עצמם ותפקידם בתוכו ובעיקר – להבין מהו הערך שהם מספקים ללקוח שלהם. הכלי המרכזי בו אנו ב Lean Israel משתמשים על מנת לאפשר תהליך בו הצוות מבין ומסכים על התהליך הקיים והבעיות שבו, שותף לכוכב הצפון ומחזיק ביחד באחריות לתוכנית עבודה כוללת לשיפור הוא ניתוח התהליך באמצעות מתודולוגיית מיפוי שרשרת הערך VSM (Value Stream Mapping).
שרשרת הערך מורכבת משלבי עבודה וממערכת של ספקים ולקוחות פנימיים התלויים אחד בשני לקבלת תהליך אופטימלי. מיפוי שרשרת הערך מאפשר להסתכל ולהבין את התמונה ההוליסטית ו'לראות' את התהליך, הבעיות והמאפיינים של התהליך במצב הנוכחי ולהוביל להגדרת מצב עתידי יעיל יותר המשרת את הלקוח ואת הארגון. לאחר ביצוע משותף של מיפוי מצב קיים, ברורה לכולם התמונה האמיתית ו'הסיפור' העדכני ומתגבשת קואליציה סביב מטרה וכוכב צפון אחד- המצב העתידי.
לאילו ארגונים רפואיים התפיסה מתאימה?
התפיסה כבר מיושמת בבתי חולים וקופות חולים ברחבי העולם, בעיקר בארה'ב, אוסטרליה ואנגליה, אולם לא רק. בית החולים Virginia Mason בסיאטל ארה'ב החל להטמיע את תפישת ה Lean ב 2002 כחלק ממסע להפוך את התהליכים בבית החולים לתהליכים עם אפס פגומים (zero defects) וחוויית לקוח מושלמת. לאור ההצלחה הגדולה של השיטה בבית החולים, זרמו בקשות לשיתוף ידע, הבנה ויישום של השיטה מבתי חולים נוספים בארה'ב ובעולם. בית החולים החליט להקים את Virginia Mason Institute אשר מאז שהוקם עובד עם בתי חולים ברחבי העולם בהטמעת Lean בסביבת Healthcare על שלל המורכבויות שבה.
ל Lean Israel שיתוף פעולה חדשני ופורץ דרך עם Virginia Mason, המאפשר למוסדות וארגונים רפואיים בארץ ללמוד מהניסיון הרב בעולם הרפואי ולקבל הובלה ותמיכה לבנייה של היכולות הארגוניות הנדרשות על מנת ליצור ולשמר תרבות של שיפור מתמיד. שיתוף הפעולה החדש והמרגש בין שני הארגונים מאפשר לכם לקבל כעת את המתודולוגיה, הניסיון העשיר והיכולות של VM בעולם ה Healthcare בשילוב עם הניסיון העשיר של Lean Israel בהטמעת מצוינות ארגונית בעשרות ארגונים בארץ כנציגות מקומית מקצועית ומנוסה דוברת עברית.
בכנס השנתי השלישי למנהיגות ומצוינות ארגונית (30-31.1.2018) נארח את Cathie Furman Executive Sensei אשר כיהנה כ Senior Vice President of Patient Safety בבית החולים Virginia Mason בסיאטל, ארה'ב במשך 14 שנה טרם הפכה למובילת Lean Healthcare בעולם.
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
יישום של מצוינות תפעולית באמצעות הטמעה של מתודולוגיית הלין הולכת ותופסת תאוצה בשנים האחרונות בארגונים שונים ובתחומים מגוונים. במקביל, ארגונים מעוניינים להטמיע מערכות ERP על כלל היתרונות שלהן.
הטמעת מערכת ERP מחייבת את הארגון לשנות את אופן העבודה שלו בהתאם למבנה שמערכת ה-ERP מאפשרת. אולם, למערכות ERP רבות, קיים הפוטנציאל ליצור תרבות של השקעה בעבודה מיותרת אשר אינה חיונית לתהליך ויוצרת בזבוזים רבים, דבר אשר סותר את מתודולוגיית הלין ופוגע במאמצים ליצירת מצוינות תפעולית.
את מערכת ה-ERP יש להטמיע לפי חמשת עקרונות הלין הבאים:
1. קול הלקוח- הגדרת הערך
השלב הראשון בתהליך הינו הגדרת הערך ללקוח. לשם כך, נגדיר מהו קול הלקוח ומהם צרכיו בהתאם לדרישות ולפרמטרים שהוגדרו. יש לתרגם ולהגדיר את קול הלקוח באופן מדיד כך שנוכל להטמיע זאת במערכת ה ERP.
2. מיפוי שרשרת הערך
על מנת להשיג את מלוא הפוטנציאל מכלל התהליכים יש למפות כל תהליך מקצה-לקצה. מיפוי תהליך הוא בחינת כלל הפעילויות הקיימות בתהליך כדי להבין אילו פעילויות הן פעילויות מוסיפות ערך ואילו הן בזבוז. מיפוי התהליך מאפשר להסתכל על התמונה הכוללת כצירוף של כלל התהליכים השונים ולזהות באופן מידי בעיות שצפות.
לאחר מיפוי כל הפעילויות בתהליכי העבודה השונים בארגון, נבחר את המערכת המתאימה ביותר לצרכי הארגון, בהתבסס על תהליכי העבודה החדשים אשר יצרנו לאחר סילוק וצמצום בזבוזים. יש לשים לב שהמערכת לא גורמת לנו לייצר פעילויות שהן בזבוז, לדוגמא, ארגון אשר שילב את מערכות ה ERP וה-CRM שלו, אך עדיין מזין נתונים לכל מערכת בנפרד.
3. זרימה
זרימה היא התקדמות המוצר בשרשרת הערך מתכנון ועד קבלתו על ידי הלקוח ללא עיכובים ותקלות. משמעות הזרימה מתבטאת הן בזרימה לוגית (כיצד מידע מועבר, כיצד מתבצעות פעולות המערכת) והן בזרימה פיזית (חומר, ניירת, חתימות). זרימת המידע נוצרת במהלך שלב היישום של המערכת החדשה. בשלב ההטמעה והיישום, ארגונים להוטים לקבל את התוצר הסופי ואינם מקפידים על זרימת המידע. הדבר יוצר הצפת בעיות בהמשך. לכן, ישנה חשיבות רבה האם ההטמעה בוצעה בסנכרון לתהליך הזרימה שתוכנן.
4. משיכה מהלקוח
משיכה היא עקרון בסיסי במצוינות תפעולית, לפיה כל תהליך בארגון צריך להיבנות מפעילויות בעלות ערך אשר יבוצעו רק כאשר נוצרה דרישה מהפעילות הבאה בשרשרת הערך (התחנה הבאה בתהליך). בצורה זו מתבצעת 'משיכה' של הערך מהלקוח לאורך כל התהליך. ישנן מערכות ERP רבות אשר ניתן ליישם בהן זרימה בתהליך ומשיכה בין המחלקות השונות. הדבר תלוי, כמובן, בכך שהארגון הגדיר תהליכי עבודה ונהלים בדיסציפלינות השונות בארגון.
5. בדיקה ושימור
ניהול המערכת באופן סדיר יבטיח את שיפור המערכת עבור התהליכים הקיימים ותהליכים חדשים. אי ביצוע בדיקת התאמה מתמדת יכול להביא לבעיות שיצופו במורד התהליך ויגרמו נזק רב לארגון בעתיד. ככל שמעגלי הבדיקה יהיו תכופים יותר כבר משלב האפיון והבנייה הראשונים, כך ניתן יהיה להתאים את המערכת לצרכי הארגון באופן מיטבי יותר לאורך הדרך ולהימנע ממצב בו בתום תהליך ארוך ישנה מערכת שאינה תואמת את צרכי הארגון באופן מיטבי.
לסיכום, אם ברצוננו ליצור סינרגיה בין הטמעת מערכת ERP לבין מתודולוגיית הלין להטמעת תרבות של מצוינות תפעולית, עלינו ראשית לייצר תהליכים נכונים המסתכלים על הלקוח ובנויים בזרימה ולאחר מכן לנצל את הגמישות, סטנדרטיזציה ויכולות שמערכת ERP מאפשרת לנו.
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
נכתב על ידי אבי יהושע
קיימת נטייה לחשוב כי מתודולוגיית ה Lean החותרת למצוינות תפעולית ומצוינות ארגונית בחברות פותחה לראשונה במפעלי טויוטה. האמנם? במאה ה- 18 בטהובן הבין את משמעות העבודה הסטנדרטית.
לפניו, במאה ה- 16, גם שייקספיר הבין את כוחה. אפילו היוונים הקדומים בשנת 600 לפנה'ס כבר הבינו את הסוד. מה שהבין בטהובן בעולם המוסיקה, שייקספיר עם המחזות שכתב והיוונים עם הפקות הדרמה שהרימו הוא שנדרש רצף נכון ומוגדר של הפעולות הנדרשות לביצוע תהליך העבודה באופן אחיד וזהה, תוך צמצום השונות והתייחסות לשילוב היעיל ביותר בין אנשים, תהליכים וחומרים. כאשר קיים תהליך סטנדרטי, התוצאות יהיו יציבות לאורך זמן וייצרו את התשתית למצוינות.
באיור ניתן לראות את הניקוד המוזיקלי הראשוני של בטהובן. גיליון הניקוד הוא עיצוב התהליך, תיאור התהליך, התהליך והוראת העבודה כאחד. כאשר אנחנו מעוניינים להאזין ליצירה של בטהובן, אנו פשוט מעבירים את גיליון הניקוד המוסיקלי לתזמורת והם מנגנים בכלים שלהם בדיוק כפי שכתוב בהוראות העבודה. כך, אנו מקבלים את מנגינתנו הנפלאה של בטהובן באופן זהה כל פעם מחדש.
אם נרצה להעלות מחזה של שייקספיר או טרגדיה יוונית, כל שעלינו לעשות הוא לקחת את התסריט ולהעביר אותו לשחקנים. התסריט הוא מסמך תיאטרלי המכיל את התהליך ואת הוראות העבודה המדויקות כיצד לבצע את המחזה בדיוק כפי ששייקספיר או היוונים התכוונו להציג אותם. באמצעות הוראות העבודה המדויקות של שייקספיר, נוכל לשכפל את המחזה שכתב לפני מאות שנים בדיוק כפי שהוא התכוון שהמחזה יוצג.
בטהובן, שייקספיר וטובי המחזאים היוונים מתו לפני מאות שנים, אך היצירות שלהם חיות בדיוק כפי שכתבו אותן במהלך חייהם בזכות ההוראות המדויקות לכל המשתתפים, נגנים או שחקנים, על מנת שיוכלו ליצור את המוזיקה או המחזה בצורה נכונה וסטנדרטית. הוראות העבודה המדויקות זמינות לכל מי שירצה להעלות קונצרט של בטהובן או מחזה של שייקספיר וכל שנדרש לעשות הוא להעביר את ההוראות לעובדים.
כמו בתזמורת ובתאטרון, גם בארגונים, מאפשרת עבודה סטנדרטית המגובה בהוראות עבודה מדויקות וודאות, יציבות, אפקטיביות ובעיקר – מהווה תשתית הכרחית להצפת בעיות ופיתוח מנגנון השיפור המתמיד ההכרחי ליצירת תרבות של מצוינות תפעולית בפרט ומצוינות ארגונית בכלל.
מבוסס על המאמר: LEAN – The Secret of Success
השאירו פרטים ונחזור אליכם בהקדם
LEAN AGILE ISRAEL
יצירת קשר
Lean Agile Israel ברשתות החברתיות
קהילת "מובילים במצוינות" מבית Lean Agile Israel
LEAN AGILE ISRAEL
