מאת ארי רנרט – Senior Business Excellence Transformation Leader

'איך מפסיקים את הצורך לסנכרן כל הזמן???' את השאלה הזאת שאל אותנו מנהל באחד הארגונים שהטמיעו מצויינות במשך תקופה משמעותית וברמה גבוהה מאוד, כשהוא מתייחס לצורך בסנכרון שוטף, כל יום וכל היום, בין ראשי הצוותים המדווחים לאותו מנהל. כתוצאה מכך נוצר הצורך של המנהל לשים את מירב הפוקוס הניהולי שלו בממשקים בין ראשי הצוותים.

אותו ארגון וגם המנהל בעצמו ככלל מאמינים בפילוסופיה של המצוינות, חיים את העקרונות ומיישמים את הכלים. הארגון מקיים מידי יום שגרת לוחות בקרה ושגרות ניהול אחרות, פועל בשוטף על פי מעגלי ה-PDCA, המנהלים מבצעים חניכה לעובדים וגם עקרונות הזרימה והמשיכה מיושמים בחלקים משרשרת הערך. למרות האתגרים שעוד נותרו, נראה שהארגון עבר את נקודת המפנה, ה-Tipping point, בהטמעת המצויינות. עם זאת, הצורך בסנכרון בין הצוותים ביום יום, בעיות מרובות עקב חוסר תקשורת ובעיות זרימה אחרות עדיין לא נעלמו מהארגון. יחד איתם הארגון עדיין חווה קשיים עקב 'מחיצות' ארגוניות בין יחידות שונות.

חשבו על הארגון שלכם – במה המנהלים משקיעים את מירב האנרגיות? מירב הזמן? איפה נמצאות רוב הבעיות ברוב הארגונים?
עפ'י מחקרים רבים שבוצעו בארגונים שונים, מירב המאמצים והאתגרים של המנהלים הם בממשק בין יחידות ארגוניות שונות, ושם גם נמצאות הבעיות המרכזיות – בממשק בין התכנון לייצור, בין השיווק למכירות, בין הפיתוח לתפעול וכו'.

הסילואים הארגוניים (Silo – מיכל גדול שמכיל חומר מסוים ומונע ערבוב עם חומרים אחרים) מקשים על כל ארגון להניע את הספינה הארגונית קדימה. ככל שהארגון גדול יותר כך גדלות המחיצות הארגוניות בין יחידות, העובדים והמנהלים פחות רואים ומבינים את התמונה הגדולה ואת היחידות השכנות להם וגדל הקושי לשתף פעולה בצורה אפקטיבית.

כפי שאנחנו מכירים, יישום נכון של כלי ניהול ומצויינות בכל אחת מהיחידות הארגוניות יצמצם את הבזבוזים בתהליכים ואף יכול ליצור תרבות של שיפור מתמיד, בה כל עובד שותף לשיפור תהליכים בסביבתו. ואכן, שינויים מסדר ראשון, בהם משנים מרכיבים שונים ותפיסות בתוך המערכת, הם בעלי פוטנציאל גבוה לשיפור משמעותי בכל היבט,

אך האם מספיק שכל אחד במערכת יעבוד ממש ממש טוב בתחום שלו?
לרוב, אחרי שמסירים את הבזבוזים ומטמיעים בתרבות הארגונית את תפיסות המצויינות במשך מספר חודשים או אפילו שנים, הארגון מגיע לתקרת זכוכית. במצב כזה, כדי להשלים את המהלך ולעשות את קפיצת הדרך הבאה על הארגון לעשות שינוי משמעותי יותר, שינוי מסדר שני, ולהיות ארגון שלם הוליסטי, ולא רק אוסף של אנשים עם תפיסה הוליסטית.

ארגון הוליסטי הוא ארגון שבו כל המערכות מתואמות, כולל המבנה הארגוני שמותאם לזרימת הערך של הארגון מקצה לקצה. הטמעה של מבנה ארגוני חדש תואם זרימת הערך, מעל גבי רובד כלי המצויינות האחרים, יביא לשבירת 'תקרת הזכוכית' ולשינוי המיוחל ב'חללים הלבנים' שבין התהליכים בארגון.

אז איך נראה מבנה הוליסטי שבו כל המערכות מתואמות מקצה לקצה?
מבנה הוליסטי הוא מצב בו המבנה הארגוני, שיוך הצוותים, המנהלים והעובדים בארגון, בנויים על פי זרימת הערך ללקוח. כך שמוצר או שירות עובר את כל שלבי התהליך ע'י אותו צוות (או במספר מינימלי של מעברים בין יחידות).

המשמעות של מבנה כזה היא שינוי המבנה הארגוני ממבנה פונקציונאלי, שהוא המבנה הקלאסי של הארגון המסורתי, למבנה Value Stream. במבנה VS אותו צוות יטפל באותם מוצרים בעזרת אותם משאבים, מקצה לקצה.

לדוגמא, בארגוני פיתוח, צוותים אג'יליים (Agile) הפכו מזמן להיות ה-mainstream של המבנים הארגוניים. אלו צוותים מולטי דיציפלינאריים ועצמאיים, שמכילים את כל היכולות נדרשות כדי לקבל תכולות עבודה שלמות בעלות ערך ללקוח ולסגור אותן מקצה לקצה בתוך הצוות (מדרישה ועד אספקה). בדיוק על פי אותם העקרונות שמנחים את צוותי ה-VS בעולמות שמחוץ לפיתוח. בארגוני תפעול תפיסת ה-Value Stream, או Production Cell גם כן קיימת לא מעט שנים. במבנה כזה עובדים מפונקציות שונות מתחברים יחד לצוות אחד שמטפל במוצר כולו.

אז איך יוצרים ארגון הוליסטי כזה?
כל שיפור או שינוי תהליך מתחיל מהבנה ומיפוי של המצב הקיים. השלב הראשון הוא מיפוי והבנת משפחות הקיימות בארגון. משפחות הן קבוצות של מוצרים או שירותים בעלי מאפיינים דומים. בשלב זה נזהה את הקבוצות הדומות על פי המאפיינים הקריטיים לארגון, כגון היקף פעילות, שלבי תהליך, מורכבות ועוד.

לאחר זיהוי המשפחות מגיע השלב השני, זהו שלב קריטי בו על בסיס מיפוי המשפחות שביצענו נגדיר את ה-VS השונים. איזה צוותים יבנו? מה יהיו גבולות הגזרה של כל צוות כזה? איך נאפשר לצוות עצמאות מקסימלית ותלות מינימלית בצוותים אחרים?

בשלב השלישי, לאחר שצלחנו את הגדרת קבוצות ה-VS נצטרך להקצות לכל קבוצה כזו את המשאבים המתאימים, הן המשאבים הפיזיים, כגון מכונות ושטח, והן משאבים אנושיים – עובדים ומנהלים. שלב זה כולל מספר אתגרים משמעותיים.

אתגר מסוג אחד הוא חלוקה נכונה של נפח המשאבים הקיימים לקבוצות VS מקבילות שונות. חלוקה כזאת תצטרך לקחת בחשבון את גמישות המשאבים הקיימים, ואיך מתחשבים במשאבים שלא ניתן להקצות ל-VS מסויימים.

אתגר גדול נוסף הוא ניהול השינוי עבור עובדים ומנהלים שנדרשים, לעתים אחרי שנים רבות של עבודה וחשיבה פונקציונאלית, להתנהל אחרת, לעבוד אחרת ולדבר אחרת. לפעמים עובד או מנהל שהיה שייך לצוות מקצועי-פונקציונאלי מסויים ימצא את עצמו פתאום בצוות מולטי דיציפלינארי אחר, שלא רק מכוון ליעדים שונים ממה שהיה מורגל אליהם, אלא גם כולל מגוון אנשים מתחומים מקצועיים שונים ולא מוכרים.

לבסוף, בשלב הרביעי, לאחר שהגדרנו ואיישנו את הצוותים ברמת עובדים ומנהלים לפי המבנה החדש, עם שינוי המבנה משתנים גם שגרות הניהול, המדדים הארגוניים, הממשקים ועוד. השינוי ידרוש בדרך כלל התאמה של התהליכים ושגרות הניהול שהארגון יצטרך לבנות לפני, תוך כדי ואחרי המעבר.

במציאות, מעט מאוד ארגונים מצליחים להקים 'VS מושלם' בו דרישת לקוח מבוצעת באותו צוות מקצה לקצה. אך אין זה אומר שלא ניתן לעשות צעדים משמעותיים בארגון שיובילו אותנו להיות בנקודה קרובה הרבה יותר מהיום לאותו כוכב צפון הוליסטי. ארגונים שבחרו ליישם את התפיסה ראו שינוי מהותי בביצועים, גם אם כבר יישמו קודם לכן רבים מכלי המצויינות הקלאסיים. שינוי כזה מביא באופן מיידי לצמצום ה-Lead Time הכולל, צמצום הצורך בתקשורת בין יחידות ארגוניות, והתיעלות בתהליכים רבים כתוצאה מהראייה הכוללת של כל עובד ומנהל בארגון.

התחלתם לתכנן או ליישם ניהול הוליסטי בארגון? התחלתם לחשוב על מבנה Value Stream? רוצים ללמוד עוד על מעבר ממבנה פונקציונאלי ל-VS? מוזמנים לקורס החדש של Lean Israel: 'תכנון ויישום Value Stream והטמעת ניהול הוליסטי בארגון'