שורה תחתונה:

• צמצום של 30% בשעות מושקעות ליחידה
• קיצור LT מ-35 ימים ל-7 ימים
• צמצום עלויות עבודה ישירות ב 660,000 ₪ ללא השקעות הוניות

משרד הכלכלה מציג את המקרה הנ"ל כדוגמה ליישום מוצלח ביותר בדרך להגדלה משמעותית של הפריון!

שיטה:

הוחלט על אימוץ עקרון הזרימה והמשיכה על מנת לבנות תהליך יצור יעיל, קצר ואיכותי יותר.

שלב ראשון הקטנת גודל מנה, שלב שני יצירת זרימה לכל אורך התהליך.

אימוץ עקרון עבודה במשיכה, ניהול ויזואלי, איכות במקור ועוד.

הקטנת גודל המנה אותה מייצרים לפני המעבר לשלב הבא:

• כל מוצר "מבלה" ביצור פחות זמן – קיצור LT ישיר
• פחות זמן עובר במעבר מוצר מתחנה לתחנה – גילוי מוקדם של פגמים ובעיות איכות – שיפור האיכות
• כניסה של פחות מוצרים לתוך התהליך מאפשר כניסת שינויים נדרשים – שיפור הגמישות ללקוח

מצב קיים:

פרודקטיביות נמוכה בעיבוד והרכבה, אובדן מכירות עקב משך אספקה ארוך

5 מליון ₪ מלאים (WIP ותוצ"ג גבוהים מאוד)

ייצור במנות שבועיות של 500 יחידות –Lead Time  של היצור – כ 5 שבועות להזמנה

תלונות לקוח רבות

פיריון נמוך ביחס לתעשיה דומה

מטרות ויעדים:

קיצור LT  ביצור ל – 8 ימים להזמנה

הורדת מלאי בתהליך ב 60% לפחות

תוכנית עבודה:

פעולות שנעשו:

תוצאות:

• צמצום של 30% בשעות מושקעות ליחידה
• קיצור LT מ-35 ימים ל-7 ימים
• צמצום עלויות עבודה ישירות ב 660,000 ₪ ללא השקעות הוניות
• הקטנת מלאי בתהליך ב 60%
• ביטול מחסן תוצ"ג חיצוני
• הגדלת מכירות וזכיה במכרזים חדשים
• עליה משמעותית במעורבות עובדים ובמוטיבציה בקרב העובדים

כלנית רוזנבלום ונטע בן ישראל- Lean Agile Leaders

לוח בקרה הינו כלי אחד מאוסף הכלים מעולם המצוינות שיש לו מספר מטרות עיקריות: להבין את המצב הקיים על ידי הצפת בעיות ובחינת הביצוע מול התכנון, ליצור שיפור מתמיד על ידי פתרון בעיות, ולהעצים את העובדים על ידי חיבור לתוצאות ומתן אחריות על מילוי הלוח והעברת הישיבות בעמידה.

לוח בקרה מבוסס על מבנה של PDCA ליצירת שיפור מתמיד – והוא מורכב מהתכנון (היעדים), הביצוע, הפערים בין התכנון לביצוע, הסיבות לפערים, והפעולות המתקנות לפתרון ומניעת הבעיות. בנוסף למבנה,  שגרות ישיבה בעמידה לחיבור הצוות לביצועים כמו גם התנהגויות תומכות של חניכה להצפה ופתרון בעיות, תוך מתן כבוד לעובדים, הינם חלק בלתי נפרד מיישום לוח בקרה.  

במסגרת פרוייקט טרנספורמציה בחברה תעשייתית, התחלנו בבנייה ויישום לוחות בקרה בחמישה קווי ייצור. בתהליך בניית הלוחות ויישומם עסקנו במספר דילמות. 

• Bottom Up מול Top Down – האם הנהלת החברה מגדירה לקווים את היעדים שנדרשים להיות בלוח בקרה, או שכל קו מגדיר לעצמו את המדדים שהוא תופס כחשובים?
• ייחודיות מול אחידות בין המתקנים – האם יש מדדים שצריכים להופיע בכלל לוחות הבקרה במפעל, או שכל קו בוחר לעצמו את המדדים?
• יישום רוחבי או קצב אישי – האם היישום בכל הקווים נעשה באותו הקצב – התנעה, הטמעה, מעגלי PDCA או שכל קו מתקדם בקצב שלו?

לאור מאפייני החברה, ומטרות היישום, בחרנו לעבוד ברמה הפרטנית עם כל אחד מהקווים לפי המדדים שצוות הקו בחר, באופן שהצוות ראה לנכון להציג אותם על הלוח, ולפי הקצב שהצוות הניהולי בקו בחר.

בשלבי בניית הלוח, לצד המדדים האחידים (בטיחות, איכות, תפוקה) שאגב הופיעו בסדר אחר בכל אחד מהקווים, כל קו בחר לעצמו גם מדדים ייחודיים. גם הנהלת המתקן נתנה את ההכוונה שלה, אך הקווים קיבלו את החופש לבנות לוח בקרה שמתאים להם. גם במקרים שבהם היה ברור כי חסרים מרכיבים מסוימים בלוח, בחרנו ללכת עם רצון השטח וללוות כל מתקן בבניית לוח הבקרה שנכון לצרכים שלו. כל זאת מתוך הבנה כי בשלב הראשוני של ההטמעה, יצירת מחויבות ובניית ownership הם חשובים ביותר.

לא הופתענו לראות שלאורך היישום, המרכיבים בלוח שהיו חסרים בשלבי בנייתו, הוצפו על ידי הצוות בשטח בשטח ויושמו על ידם באופן עצמאי לחלוטין. דוגמא ממשית לכך הינה הצגה שבועית של הביצועים בקו – שתרומתה להבנת המצב הקיים רבה, אך הצוות לא היה מעוניין להציג אותה בגרסא הראשונית של הלוח. תוך כדי היישום, זיהה הצוות את הצורך להציג את ההסתכלות השבועית על הביצועים והוסיף את זה בעצמו. גם למידת עמיתים רוחבית, שקיימנו בין הקווים השונים יצרה מוטיבציה של הצוותים לשפר את הלוח ולהוסיף מדדים נוספים שזיהו אצל אחרים.

גורם נוסף להצלחת ההטמעה הינו שיתוף הפעולה בין צוות המצוינות המפעלי לבין צוות המצוינות של חברת Lean Agile ישראל. נוכחות תדירה בשטח, לצד חניכה ומתן מעטפת של הדרכה, חניכה וליווי תרמו רבות ליישום המהיר. יש עוד דרך עד שנראה שיפור בביצועים, אך הגמישות אל מול צורכי הלקוחות השונים – מנהלי הקווים, והחניכה בצניעות הם שיבטיחו לנו בסיס איתן לבניית השיפורים העתידיים והגעה לתוצאות הרצויות.

מטמיעים לוח בקרה בארגון? קבלו מאיתנו כמה טיפים נוספים:

• קיימו מעגלי PDCA ללוח בתדירות קבועה – מדי חודש או יותר, בחנו האם לוח הבקרה מסייע להשיג את המטרות שהוא אמור להשיג, ואת הצרכים הייחודיים שלכם. אל תחששו להתאים ולשפר את הלוח.
• דאגו לתת לעובדים את האחריות לניהול הישיבות בעמידה – זה יחבר אותם לעשייה ויהפוך אותם לשותפים.
• אל תוותרו על החלק של הCheck בישיבה בעמידה – ודאו כי מעבר לתכנון ולביצוע, מתקיים דיון על הפערים, שהם הבסיס ליצירת שיפור מתמיד.

בהצלחה/רוצים ללמוד עוד/הצטרפו אלינו לקורס היברידי/סדנת מובילי מצוינות….

נטע בן ישראל- Lean Agile Leader

סוף חציון ראשון, הגיע הזמן לעשות בקרה על תוכניות העבודה, וביניהם תוכניות ההדרכה. בניגוד לשנים קודמות, השנה לפחות לא הינו מופתעים לגלות את הפער בין מה שתיכננו למה שקרה – תוכניות הדרכה שלמות שאישרנו בפברואר, הפכו בין לילה ללא רלוונטיות. כיתות ההדרכה המאבוזרות ומתוכננות היטב, ששיפצנו בדיוק ברבעון הקודם, גם הן נותרו ריקות. עוד המחשה לשינויים של הסביבה העסקית בימינו ובצורך להיות אג'יליים. משבר הקורונה רק הוכיח לנו את מה שאנחנו יודעים כבר הרבה זמן – ארגונים צריכים לדעת להשתנות – להתאים תהליכי עבודה ולהקנות לעובדיהם מיומנויות חדשות – לעבודה מרחוק, לניהול משבר בתנאי חוסר ודאות, לשימוש בכלים טכנולוגים תומכים וכו' – וכל זאת, בזמן קצר.

דו"ח של פורום הכלכלה העולמי, שיצא בשנת 2018 – סוקר את ההשלכות של המהפכה התעשייתית הרביעית ואתגריה ומתריע לגבי הצורך של ממשלות וארגונים לדאוג לreskilling וupskilling של ההון האנושי על מנת לממש את פוטנציאל שלהם לביצוע משימות בעלות ערך גבוה לתמיכה בצמיחה של ארגונים. בין שלל מסקנות הדו"ח והמלצות הנובעות מהן לארגונים, מודגשת החשיבות להיות ארגון לומד ומלמד, להטמיע תרבות של למידה ולייצר microlearning – תהליכי למידה on demand (World Economic Forum, 2018). היום, לאור הצורך לבנות מיומנויות במהירות ובאפקטיביות תחת מגבלות הריחוק החברתי, עלייה בארגונים שעובדים מרחוק, וכל זאת שכולנו חיים בהפרעת קשב אחת גדולה, עולה השאלה – איך עושים את זה נכון?

Hybrid learning מתאר תהליך למידה המותאם לצורכי הלומד הייחודיים. תהליך זה יכול לכלול למידה פרונטאלית, קורסים דיגיטליים, תרגולים בzoom ועוד, וייחודו הוא בכך שהוא מתוכנן על פי צורכי הלומד ומאפייניו, המשאבים והכלים הטכנולוגיים העומדים לרשותו. במונחי המצוינות, hybrid learning ממקסם את הערך ללקוח מכיוון והמוצר מקוסטם (customized) לצרכיו.
זה לא סוד שאנחנו בLean Agile Israel אוהבים, מאמינים ומשקיעים בהדרכות שלנו – על ידי תרגום עקרונות מתפיסת המצוינות להדרכות חוויתיות ואינטרקטיביות המסייעות למשתתפים לקבל תובנות על הארגון שלהם, על הבזבוזים בתהליך ועל ההזדמנויות לשיפורו. ברגע שהבנו שהריחוק החברתי והמגבלות של ארגונים לא יאפשרו לנו להעביר הדרכות כמו שעשינו עד עכשיו (מה לעשות, גם אנחנו צריכים להסתגל לשינויים) – פיתחנו מערך למידה ייחודי המותאם לnew normal – שבו מילים כמו אג'יליות, מיומנויות, מערך רזה וגמישות הפכו מnice to have לmust have.

מערך למידה היברידי אג'ילי כולל מגוון תכנים וצורות למידה – החל מלמידה עצמית, דרך קורסים online, וכלה בהדרכות פרונטאליות וחניכה אישית – התכנים ואופן העברתם משתנים בהתאם ללקוח. הלמידה העצמית מתקיימת בפלטפורמת למידה מתקדמת, המלוות את הלומד בתהליך למידה מעמיק, התנסותי וחווייתי של מגוון תכנים. קורסי ה online מועברים בכיתה וירטואלית המאפשרת למידה סינכרונית, דיון בין המשתתפים, ויצירת שפה משותפת. ההדרכות הפרונטאליות מייצרות דינמיקה צוותית ומאפשרות תרגול ויישום התכנים בשטח.

אנחנו מאמינים שלמידה היברידית אג'ילית היא הפתרון לצורך של ארגונים להכשיר עובדים בזמן קצר ולהטמיע תפיסות של מצוינות כדי לשפר את האפקטיביות הארגונית בתקופה של שינויים מתמידים. לכן, התקופה האחרונה הוקדשה אצלנו לפיתוח תכנים חדשניים וייחודים המותאמים לחווית למידה היברידית אג'ילית. בין הקורסים שלנו תוכלו למצוא – ללמוד לראות – מבוא למצוינות, הדרכות על כלים מעולם המצוינות כגון 5S, לוחות בקרה, VSM ועוד.

אם גם אתם מרגישים שהמשבר הנוכחי לימד אתכם את חשיבות הupskilling של העובדים שלכם, והצורך בהטמעת תרבות של מצוינות, נשמח לשוחח ולבנות עבורכם מערך למידה היברידי המותאם לצרכים המשתנים והייחודיים שלכם.

איזי פלד – AGILE EXPERIENCE

הגישה המסורתית לניהול פרויקטים פותחה כדי להתמודד עם פרויקטים שבהם נקודת הפתיחה ידועה והמטרה ברורה. בפרויקטים כאלו יש מספר שלבים המוגדרים מראש ומבוצעים בצורה רציפה. בהתאם, הגישה המסורתית למבנה הארגוני הייתה מבנה היררכי מורכב המבוסס על צוותים פונקציונליים (מיומנויות ומקצועות אחידים) על מנת למקסם את יעילות המשאבים.

שלבי הפרויקט היו עוברים בין הצוותים הפונקציונליים עם התקדמות הפרויקט. כל צוות ביצע את חלקו והעביר את התוצרים הלאה לצוות הבא. המיקוד של הארגון היה בהשלמת משימות והניהול התמקד במעקב, בקרה ובעיקר תיאום בין הצוותים. כמות הממשקים והתלויות בין הצוותים הייתה גדולה והמעברים בין הצוותים הפונקציונליים (Handoffs) גרמו לאיבוד ידע רב. לדוגמא, ארגון פיתוח עסק במשימות כגון איסוף דרישות, אפיון הדרישות ,פיתוח, בדיקות, אינטגרציה ומסירה ללקוח, כאשר כל שלב מבצע את כלל תכולת העבודה במלואה ורק אז מעביר לשלב הבא.

במציאות העסקית הנוכחית של אי וודאות ומורכבות, הגישה המסורתית אינה רלוונטית יותר מכיוון שתכולת העבודה מתפתחת ומשתנה תוך כדי תנועה ביחד עם הלקוחות והשוק. יתרה מכך, אם אנו רוצים להישאר תחרותיים אנו נדרשים להתחיל את הפרויקט ולהיות בתנועה גם כאשר אין לנו את כל הפרטים (Adaptive Approach). כדי להתמודד עם פרויקטים מורכבים דרושים צוותים בעלי מיומנויות מגוונות. לארגונים הרוצים להישאר תחרותיים אין היום את הפריווילגיה להגיב לאט למצבים המשתנים ולכן המיקוד הוא ביצירת ערך מהיר ללקוחות ולא בהשלמת משימות.

כדי להתמודד עם המצבים המשתנים, פותחו תפיסות חדשות כגון Agile או Lean-Agile. בסביבה אג'ילית הגישה למבנה הארגוני היא מבנה היררכי "שטוח" המבוסס על צוותים מולטי-דיסציפלינריים ואוטונומיים המכילים את כל הכישורים הדרושים לביצוע העבודה. כמות הממשקים של צוות מולטי-דיסציפלינרי קטנה משמעותית מצוותים פונקציונליים. מקבץ הכישורים השונים מאפשרים לצוות לבנות ולמסור תוצרים המבוססים על הדרישות עסקיות עם מינימום תלות בגורמים אחרים. כך גם כמות המעברים (Handoffs) ואיבוד הידע קטנים בצורה משמעותית ומאפשרים לארגון לקצר Time to Market בצורה משמעותית ובה בעת להגביר את האפקטיביות של הארגון.

כדי לאפשר לצוותים האג'יליים לעבוד בצורה אפקטיבית יש לפרוט את  הדרישות העסקיות לתכולות עבודה קטנות ככל האפשר אשר מייצרות ערך ללקוח. ארגון אג'ילי מבוסס על צוותים מולטי-דיסציפלינריים שמשקיעים זמן קצר בבניית יחידות ערך קטנות (דרישות עסקיות), אשר לאורך חיי הפרויקט מצטברות לתכולת העבודה המלאה (Incremental Delivery). רק כך היתרון של מקבץ הכישורים השונים בצוות יבוא לידי ביטוי. כל תוצר עסקי מוכן יימסר ללקוח לאישור (Acceptance) ולכן הצוותים יוכלו לייצר ערך מהיר ללקוחות ובו בזמן לקבל פידבק מהיר מהלקוחות. כיון שהעבודה תהיה על יחידות קטנות והתכנון יהיה לטווח קצר, היכולת להגיב לשינויים ולמנוע בזבוזים (Waste) תשתפר משמעותית.

בארגון אג'ילי ישנו דגש רב על האוטונומיה של הצוותים המולטי-דיסציפלינריים. על בסיס הדרישות העסקיות הצוות הוא זה שמעריך את גודל העבודה (Sizing) הדרושה כדי להשלים את התוצרים, אחראי על איכות התוצרים שלו, מתכנן ומתחייב לתאריכי מסירה, אחראי לתיאום עם הצוותים האחרים ואחראי למדידה עצמית ותחקור הביצועים של עצמו (Retrospective). תוצרי המדידה ישמשו בין השאר כבסיס לשיפור המתמיד של הצוות (Continuous Improvement).

ארגון המתבסס על צוותים מולטי-דיסציפלינריים חייב לבנות מערך תומך של תהליכי Lean-Agile ליצירת שרשרת ערך אפקטיבית. התהליכים החדשים יחדדו תפקידים קיימים ויגדירו תפקידים חדשים. לדוגמא, ארגון המדגיש שיתוף פעולה רציף עם הלקוחות (Customer Collaboration) צריך להגדיר תפקיד שמקשר בין הלקוח לבין הצוותים ומשמש "קולו של הלקוח" (Voice of the Customer). זהו בעצם ה-Product Owner שמגדיר ומתעדף לצוותים את הדרישות העסקיות ומאשר את התוצרים עם סיומם. בנוסף, בעלי המקצוע השונים בצוותים חייבים מעטפת מקצועית של מומחים מתחומים שונים שיהיו אחראים על כתיבת סטנדרטים מקצועיים לעבודה, הכשרת עובדים, פתרון בעיות מקצועיות, הנחייה ועוד.

הטמעת גישות אג'ייל המבוססות על צוותים מולטי-דיסציפלינריים יכולה להתבצע בכל ארגון, ללא קשר לסוג התוצרים שלו. זה יכול להיות ארגון שירות כגון בנק, חברת ביטוח או חברת תקשורת; ארגון פיתוח מכל תחום מ-Medical Devices, דרך מוצרים צבאיים ועד מוצרי צריכה ביתיים, ארגון מכירות ועוד. ארגונים שאמצו גישות אג'יליות ומתבססים על צוותים מולטי-דיציפלינריים חווים שיפור משמעותי באפקטיביות וביכולת מסירת התוצרים העסקיים שלהם, במקביל למיצוי יכולות אפקטיבי יותר ועליה בשביעות הרצון של ההון האנושי בארגון. חשוב לציין שהשינוי המבני, שבדרך כלל הוא חלק מהטמעת תפיסה אג'ילית הוא תהליך איטי שחייב להיות חלק מתהליכי ניהול השינוי הכולל בארגון.

רוצים לדעת עוד? פנו אלינו.

איזי פלד – AGILE EXPERIENCE

משבר הקורונה חידד לנו את העובדה שבעולם העסקי התחזית והמציאות הפסיקו להיפגש. כדי להישאר תחרותיים ולהתמודד עם המציאות הכאוטית הזאת ארגונים צריכים לאמץ גמישות מחשבתית. מהפיכת המידע והכלכלה הגלובלית מערערת ארגונים מסורתיים שקשה להם להסתגל לשינויים. יש המכנים את המציאות הזאת אשר משבשת את המבנים והתהליכים המסורתיים חדשנות משבשת (Disruptive Innovation).

חדשנות משבשת מלווה אותנו כבר הרבה שנים אבל בשנים האחרונות היא יותר אינטנסיבית ומפתיעה (עיין ערך משבר הקורונה). המונח VUCA מגדיר את אותה מציאות כאוטית שבה אנחנו פועלים. מדובר בראשי תיבות של המילים:

• Volatility – תנודתיות: המציאות בה אנחנו פועלים משתנה ברגע מבלי שתהיה לנו אפשרות להיערך כראוי
• Uncertainty – אי-וודאות: שינויים רבים וקושי של הבנה של המציאות הקיימת והעתידית
• Complexity – מורכבות: אנחנו פועלים במציאות מורכבת ומרובת משתנים. אירוע קטן ולכאורה בלתי משמעותי יכול להשפיע על תחומים אחרים
• Ambiguity – עמימות: קושי לזהות גורמים המשפיעים על התהליכים העסקיים. מציאות שבה אנחנו מבקשים להבין את ה"איך" (How) וה"למה" (Why) ולא את ה"מה (What)

כיון שאנחנו חיים ב-"VUCA World", כלומר מציאות המתאפיינת באי-וודאות בסיסית, ארגונים חייבים לשנות את צורת החשיבה המסורתית ולאמץ גישות ניהול שונות. שיטות הניהול המסורתיות מתאמצות לתרגם את המציאות לעולם יציב ושיטתי, כאשר לכל חריגה אנו מתייחסים כבלת"ם. אך המציאות כיום לא יציבה (Stable) אלא תנודתית (Volatile); לא ניתן לחזות אותה (Predictable) אלא היא חסרת וודאות (Uncertain); היא לא פשוטה (Simple) אלא מורכבת (Complex) והיא לא ברורה (Clear) אלא עמומה (Ambiguous). לכן התפיסות המסורתיות אינן רלוונטיות יותר. לעיתים קרובות, דווקא יתרון הגודל פועל באופן המקשה על ארגונים להשתנות ואילו ארגונים קטנים מצליחים להשתנות מהר ולהוביל את המגמות החדשות.

גמישות מחשבתית היא מיומנות מרכזית המאפשרת לנו להתמודד עם המציאות הכאוטית. היא מאפשרת לנו לשאול שאלות, להטיל ספק ולחיות בשלום עם העובדה שבכל תוכנית יש אזורים עמומים (Ambiguous). היא מאפשרת לנו להבין שחלק מהנתונים יתבהרו תוך כדי תנועה ושההנחה שהכול ברור וידוע מראש אינה תקפה.

כדי להתמודד עם ה-"VUCA World" ולחולל את השינויים הדרושים נדרשים כלים אסטרטגיים ומנהיגותיים לרתימת השותפים. הכלים המוצעים לבעיית האסטרטגיה והמנהיגות בעולם כאוטי מוגדרים גם כן כ-VUCA:

• Vision – חזון: יניע אנשים להזדהות ולפעולה. כאשר חזון מוגדר נכון ומתוקשר לארגון בצורה ברורה הוא יתרום לחיבור האנשים לארגון יותר מכל תמורה כלכלית.
• Understanding – הבנה:  מה הסיבה שבגללה הפרויקט\המוצר קיים. מה תפקידו של כל אחד ואחת בתמונה הגדולה, כלומר מיקוד ב"למה". הבנה כזאת תעצים את האפקטיביות של הארגון ושיתוף הפעולה.
• Clarity – בהירות: תמונה ברורה של האסטרטגיה, החזון, התהליכים הארגוניים והקשרים בין האינדיבידואלים הנגזרים מהתהליכים כך שתפחית את תחושת הכאוס.
• Agility – גמישות וזריזות: תפיסה המאפשרת לארגון להגיב מהר לשינויים במוצר, פרויקט, סביבה ועוד. תפיסה אג'ילית משנה את התרבות הארגונית, משפרת את תהליך קבלת ההחלטות ומאפשרת מקום לטעויות. זה הבסיס לשיפור מתמיד ולמצוינות ארגונית.

בעוד ששלושת הפתרונות הראשונים פשוטים יחסית, הטמעת תפיסה ארגונית אג'ילית היא תהליך מורכב וארוך שמטרתו היא שינוי תרבותי. זהו תהליך המחייב חשיבה עמוקה וליווי מקצועי. החל מהבנת המצב הקיים, דרך הדרכות, הטמעת התפיסה, ליווי וחניכה שוטפת של הצוותים. הטמעה חייבת להיות תהליך מעלה-מטה (Top-Down) שבו ההנהלה מבינה את המצב הקיים, מגדירה חזון הכולל בתוכו תפיסות חדשניות כגון אג'ייל, מתרגמת את החזון על ידי יצירת תמונה ברורה של התהליכים הארגוניים ומפגינה מנהיגות על ידי דוגמא אישית ומטה-מעלה (Bottom-Up) במימוש היישום. האסטרטגיה והחזון צריכים לחלחל עד ראשון העובדים. כולם צריכים להבין את ה"למה" ואת ה"איך".

ב-VUCA World ארגון אג'ילי צריך לבנות לעצמו כושר התאוששות מהיר וחוסן ארגוני (Resilience). ברמה הטכנולוגית ארגון יכול לעבור לעבודה מהבית מהר מאד. עם זאת, ללא הגדרת תפקידים ברורה, תהליכים סדורים של תקשורת (לדוגמא, Daily Meeting), שקיפות של הדרישות העסקיות והמשימות הנגזרות מהן ותהליכי עבודה ברורים, עבודה מהבית לא תייצר המשכיות עסקית. מהניסיון שלנו ארגונים שעבדו בתפיסה אג'ילית דיווחו שלא חוו ירידה בביצועים ובתפוקות. ההיפך הוא הנכון. הארגונים הפנימו והשתפרו כך שתהליכי מסירה ללקוח (Delivery) שבעבר ארכו חודשים התקצרו לשבועות בודדים.

אין ספק שמשבר נוסף יגיע. אולי לא בעצימות הנוכחית אבל תדירות המשברים הולכת ועולה. במציאות של חדשנות משבשת (Disruptive Innovation) מחזור החיים של מוצר מתקצר ממספר שנים למספר חודשים הן בשל דרישות הלקוחות או בשל הצורך בתגובה מהירה לשוק (מתחרים, רגולציה וכד'). לארגונים הרוצים להישאר תחרותיים אין היום את הפריווילגיה להגיב לאט למצבים המשתנים.

האם אתם יכולים להרשות לעצמכם לא להיות מוכנים למשבר הבא?

פנו אלינו לפרטים נוספים.

נטע בן ישראל – LEAN-AGILE LEADER

לא פעם מנסים אנשי האקדמיה והתעשייה לזהות מה מייחד את אותם ארגונים המצליחים להתמודד ולהגיב לסביבה המורכבת, המשתנה ומלאת אי הוודאות טוב יותר מאחרים?

מדוע ארגונים מסוימים עסוקים בהישרדות במהלך המשבר ואילו אחרים מצליחים לראות בו הזדמנות להסתגל, להשתנות ולצמוח?

התשובה הניתנת ע"י המומחים בתחום היא – הבדלים ברמת החוסן הארגוני -Organizational Resilience – תכונה הנבנית לאורך זמן והמאפשרת לארגונים להתאושש במהירות ממשברים או קושי ואף לצאת מהם מחוזקים.

אז איך מפתחים אותה? בדומה לחוסן אישי, חוסן ארגוני היא תכונה שמפתחים לאורך זמן על ידי התמודדות מתמדת עם אתגרים קטנים כגדולים ואפקטיביות הלמידה מהם; התמודדות שהיא תוצאה של הלך רוח וגישה ארגונית.

באוסף מחקרים שהתמקדו באפיון חוסן ארגוני זוהו 13 מרכיבים המנבאים קיומו:

Reference: Dr. Erica Seville, founder of Resilient Organizations

אם אנחנו מתורגלים במימוש מצוינות ואג'יליות אזי מוכרים לנו במיוחד – מנהיגות, מעורבות עובדים, מודעות מצבית, שבירת הסילוים והתנהלות פרואקטיבית.

1. מנהיגות – מנהיגות המגדירה את הכיוון, את סדרי העדיפויות בשגרה ובמשבר ויודעת לתקשר את כל אלו תסייע לארגון להתמודד בצורה מיטבית עם משברים.

2. מעורבות העובדים – מעורבות בהצפת בעיות, בהתמודדות עימן ובשיפור תהליכים.

3. מודעות מצבית – מודעות ובקרה מתמדת על ביצועי הארגון כך שיתריעו לנו על בעיות ויאפשרו לנו להגיב בצורה מהירה.

4. שבירת סילויים – שבירה של סילויים בין מחלקות ובניית שיתוף פעולה כדבר שבשגרה, יצליח להתגבר בצורה טובה יותר על האתגרים שמציב המשבר במקום לעסוק בבירוקרטיה ומכשולים.

5. התנהלות פרואקטיבית – ארגון אג'ילי העובד בצוותים אוטונומיים ומולטי-דיסיפלינריים העירני לסביבה החיצונית ומסוגל להגיב מהר לשינויים לפני הפיכתם למשבר.

אז מה נדרש מאתנו לעשות עכשיו?

לקפוץ על ההזדמנות שנוצרה במשבר הנוכחי למינוף הלמידה מהתנהלותנו לטובת שיפור החוסן הארגוני שלנו!!!

למשברים ואתגרים יש נטייה להעצים את התרבות הארגונית הקיימת ולכן סביר שההתנהגויות שלנו בשגרה (בין אם מביאות לידי ביטוי עקרונות אלו, ובמיוחד אם לא) יהוו את האוטומט שלנו בהתמודדות במשבר. אם הלך הרוח הארגוני שלכם בשגרה הוא מציאת פתרונות נקודתיים, סביר שתמצאו עצמכם שחוקים ועייפים מהישרדות בתוך המשבר הנוכחי – שכן אין פה פתרון, אלא בעיקר הסתגלות.

מניסיוננו, ארגונים שהתרבות הארגונית שלהם מעודדת מצוינות ושיפור מתמיד מתמודדים טוב יותר עם משברים. שיפור מתמיד בא לידי ביטוי, לדוגמה,  על ידי שיגרה של פגישות תחקור Retrospective או Inspect & Adapt.

עכשיו עלינו לאבחן עצמינו ע"פ שלושת הקטגוריות המרכזיות שיובילו לחוסן ארגוני – מנהיגות, מוכנות לשינוי ויחסי התקשורת ברשת הארגונית  –

1. מהו סגנון מנהיגותנו? האם המנהיגות פועלת במודעות מצבית נוכחית גבוהה – מגדירה את סדרי העדיפויות בשגרה החדשה, את מנגנוני בקרה על ביצועי הארגון להצפת פערים ותגובתיות מהירה? האם המנהיגות יודעת לתקשר את כל אלו לכלל הארגון כאמצעי לקידומנו?

2. מהי רמת המוכנות שלנו לשינוי? האם ההנהלה מגדירה את המטרה והחזון הארגוני ומתאימה את תכנית העבודה באופן פרואקטיבי להשגתם בהתאם למציאות הנוכחית?

3. מהם יחסי התקשורת ברשת הארגונית שלנו? האם אנו ארגון שמקדם מעורבות עובדים בהצפת ופתרון בעיות ובשיפור תהליכים; המקדם תקשורת אפקטיבית ושיתוף פעולה בין מחלקתי (שבירת הSilo המחלקתי) להשגת תגובתיות מהירה וצמצום המכשולים והבירוקרטיה בדרך?

אנו בחברת Lean Agile Israel מאמינים שמצוינות נבנית בשגרה על ידי פעולות אקטיביות בשטח, ושהן הבסיס לחוסן ארגוני שיאפשר לארגונים לצמוח. לכן אנו מציעים פעולה יזומה לקידומה גם בשגרת הקורונה – עכשיו והיום.

ניצלנו את התקופה האחרונה לצמיחה (איך לא?) ויצרנו סדנה שתייצר הזדמנות לדון ולענות על שאלות המעידות על מידת החוסן הארגוני, וגם מאפשרות להגביר אותו על ידי כיוון הלך הרוח/תרבות הארגון (תפיסה, שגרות והתנהגות) ללמידה וצמיחה.

הסדנה מותאמת להעברה מתוקשבת לצוותים ו/או לנציגים ארגוניים בקבוצות הטרוגנית פנים וחוץ ארגוני.

אנחנו כאן בשבילכם – במשבר, בשגרה ובמעבר בין השניים.