TEL : 04-6475-444 | E-mail : office@leanisrael.co.il

ניהול רזה - לין ישראל

המפץ הגדול - Case study

לא מכבר פנה אלינו סמנכ'ל תפעול של חברה גלובאלית מובילה בתחומה וביקש את עזרתנו בניתוח EVSM ((Enterprise Value Stream Mapping וניתוח לביקושים ולמלאים, לבקשת מנכ'ל הקבוצה, איש Lean ותיק ומנוסה.
לבקשתו, מיפוי ה- EVSM היה מתוכנן להתקיים תוך לוח זמנים צפוף עד לביקורו המתוכנן של המנכ'ל. מה שאף אחד מאיתנו לא ידע, זה איך הדברים הולכים להתפתח...

אז כמו שאנחנו יודעים לעשות – בחרנו משפחת מוצרים, הרכבנו צוות ואספנו נתונים, ותוך אירוע ממוקד של שלושה ימים היו לנו מעל מאה הזדמנויות לשיפור, תרשים מצב קיים והכי חשוב - מצב עתידי ידוע ומוגדר.
נערכנו כולנו לימי הביקור על מנת להציג תוכנית סדורה ומדודה ליישום ה- Lean. חלק מהצוות יותר התחבר וחלק פחות, חלק תמך וציפה וחלק ישב על הגדר, אך כולנו עסקנו באופן שבו נציג את המצב הקיים ואת תוכנית העבודה למנכ'ל הקבוצה.

ביום המיוחל – יום ההצגה בפני המנכ'ל גילינו את תוכניותיו:
1. הטמעה זריזה וממוקדת שמתחילה עכשיו!
2. בלי תירוצים, בלי עיכובים, בלי דיבורים מיותרים, בלי ניתוח יתר - להזיז, לשנות, לנסר, לרתך - היום, כאן ועכשיו.
3. הטמעה ללא פשרות של Lean לכל רוחבה של הקבוצה.
גילינו כי הכנת ה- VSM הייתה יריית הפתיחה לתחילת הטמעת Lean במפעל וכעת, אנחנו מתחילים אירוע ממוקד בן יומיים על מנת להפוך את הקו העמוס במלאים, העובד במנות גדולות, עם בעיות איכות רבות לקו שעובד על בסיס עקרונות ה-Lean.

המנכ'ל ישב והקשיב לתכנית בסבלנות במשך כשעה... עד שעצר את ההצגה וקם ללוח. תוך מספר דקות, כבר עמד flip chart המתאר את זמני הייצור בתחנות השונות וכמובן את ה- TAKT (קצב ייצור על פי דרישת הלקוח). כעבור מספר דקות נוספות התווסף תרשים לאיזון קו ותכולות עבודה חדשות בתחנות השונות. חלפו עוד מספר דקות ו- Layout חדש צויר על הדף.

   

דיון קצר, החלפת דעות, שאלות ותשובות והגעה להחלטה. בשעה בודדת בוצע תכנון חדש לקו, העובד על פי עקרונות ה- OPF ((One Piece Flow, ייצור יחידה אחת בכל פעם וזאת על פי ה-TAKT.

לאחר התכנון החל דיון נוסף. קטענו אותו והצענו לרדת ל- Gemba ולראות את הדברים 'במקום בו הם מתרחשים'. התצפית היתה בעלת ערך רב שבהמשך תרם רבות ליישום. חזרנו לחדר והתחלקנו לקבוצות במטרה לגרום לדברים לקרות בשטח:
1. צוות עבודה סטנדרטית – לשיפור האיכות
2. צוות בניית הסופרמרקט/קנבן– לשיפור זרימת כניסת החומר לקו
3. צוות בניית הקו הפיזי החדש
סוף יום ראשון.
בוקרו של היום השני כבר היה שונה לגמרי. נפגשנו בריצפה ובעזרת מלגזה, מסגר, וידיים עובדות שינינו את מיקומי התחנות והתחלנו לבנות תשתית לזרימת החומר בקו, ולניהול חומר הגלם בתפיסת הקנבן/סופרמרקט. עד סוף היום זזו כל תחנות העבודה (פרט לאחת מקובעת שהסתדרנו סביבה) ומקו ייצור Job-Shop של מנות גדולות הטמענו U-Cell העובד ב One Piece Flow. העמדות שהיו בנויות לעבודה במנות גדולות הוחלפו בעמדות המתאימות לעבודה על יחידה בודדת.
לאחר יומיים השינוי כבר קרה בפועל וכולנו הבנו שאין כבר דרך חזרה, מעכשיו מתחילים לעבוד Lean!
השאלה שעלתה היא איך העובדים, שהם החלק החשוב ביותר בתהליך, יקבלו שינוי זה? האם ניתן להסתגל לשינוי כה גדול כאשר המעורבות שלך בבניית התהליך היא חלקית? כאשר ההבנה של העקרונות היא חלקית?
התשובה היא לא. אך ללמוד את עקרונות ה- Lean מתוך סביבה נתונה ש'ככה אנחנו הולכים לעבוד' הינה חוויה אחרת הצריכה להתנהל אחרת. הבנו כי האתגר הגדול עדיין עומד לפנינו ואנו רק בתחילתו של תהליך.
המושג Adapt or Die קיבל באותם יומיים משמעות אחרת לגמרי...