TEL : 04-6475-444 | E-mail : office@leanisrael.co.il

ניהול רזה - לין ישראל

תשתית ה-Lean או 'צעדים ראשונים לארגון רזה'

חברה השואפת להיות World Class Manufacturing חייבת להיות Lean. חייבת לא רק בגלל 'שזה מה שהולך היום בעולם' ולא רק בגלל שזה 'Cool”. גם לא רק בגלל שלקוחות דורשים ומצפים ולרוב אף לוחצים.


לכל ארגון קיים החזון שלו הגוזר אסטרטגיות לתפעול, איכות ,פיתוח, ניהול פיננסי ושאר היבטי ניהול הארגון. מבט בוחן של אסטרטגיות אלו יגלה כי Lean Thinking נמצא בבסיס כל אחד מהפעולות להשגת היעדים והאסטרטגיה הארגונית. Lean איננה מטרה בפני עצמה אלא אמצעי להשגת מטרה. אמצעי המשקף דרך חיים ותרבות ארגונית של בחינה מתמדת וממוקדת של תהליכי הארגון (יהיה ארגון בעל אופי יצרני, שירותי, פיתוח או כל סביבה אחרת) ושיפור מתמיד, עי' כולם, כול הזמן.

5S הינו אחד מכלי ה-Lean הבסיסיים ועומד כבסיס איתן לכל הטמעה מוצלחת ושינוי ארגוני לפילוספיית 'ניהול רזה' (Lean Thinking/Lean Management). 5S מהווה קטליזטור לביסוס ושמירה על רובדי ה-Lean האחרים ע'י ארגון, סטנדרטיזציה וניהול חזותי. 5S הנה למעשה מתודולוגיה לסטנדרטיזציה של פעולות ותהליכי עבודה פשוטים, הגיוניים ויום יומיים, סטנדרטיזציה המאפשרת להתמיד בשיפור מתמיד כמוגדר בפילוסופיית ה-Kaizen. אין זה אומר בהכרח שארגון חייב להתחיל את המסע שלו להפוך 'ארגון רזה' בהטמעה כוללת של 5S.
סתירה? לאו דווקא.


 לעניות דעתי תמיד יש להתאים את התהליך לארגון. לכן יש להתחשב בתרבות הארגונית הקיימת, באילוצי הארגון, באסטרטגיה הכוללת וביעדים הנוכחים. לעיתים אירוע Kaizen ממוקד יהיה אפקטיבי יותר ליצירת המומנטום להטמעה מוצלחת לשנים הבאות, לעיתים הטמעה ממוקדת (לעומק) של פילוסופיית Lean באזור עבודה אחד יהיה יעיל יותר לצמיחת 'מובילי Lean' בארגון, ולעיתים חייבים שיפור דרמטי ומיידי של אלמנט מסוים לשם הישרדות בשוק. אבל בסופו של יום, תרבות 5S חייבת להתקיים באופן אקטיבי בארגון.
זה הזמן להיכרות קצרה עם פילוסופיית ה-5S

 5S, כשמו, כולל חמישה עקרונות בסיסים המהווים את עמודי התווך לתפיסה. ה-Sים נובעים מחמשת השמות היפניים לעמודי תווך אלו, ומאז תורגמו ל-Sים רבים באנגלית ואף לכמה וורסיות בשפה העברית. עקרונות אלו ניתנים לחלוקה לשתי קבוצות עיקריות. חלוקה זו אינה קריטית ליישום, אך אני מוצא כי יישומים רבים נכשלים (אם לאחר שנה ואם לאחר שלוש) עקב חוסר תשומת לב מספקת לשני העקרונות האחרונים והבנה כי תהליך זה הינו מעגלי ותמידי! שלושת העקרונות הראשונים הינם טכניים בעיקרם וקל יותר להבינם ולממשם:

Sort – השארת הדברים ורק הדברים (כלים, מלאי, עמדות עבודה) הדרושים לפעילות הנוכחית ('נוכחי' כפי שמוגדר ע'י הצוות המבצע ובהתאם לאופי הארגון). כל השאר – חוזר למחסן, למיחזור, לפח! (פעילות יכולה להיות ייצור מעגל מודפס, תהליך אישור משכנתא, פיתוח תוכנה או אישור מנוי כבלים חדש). ברמה מתקדמת יותר המיון מתבצע לא רק על דברים מוחשיים אלא גם על מידע, זרימת אינפורמציה ותהליכים אחרים.

Set in Order – אחרי שרק מה שנחוץ נשאר בסביבת העבודה, יש לסדרו בצורה התומכת בתהליך בצורה היעילה ביותר המבטלת ביזבוזים ופעילויות שאינן מוסיפות ערך ללקוח. אין מדובר רק על ארגון מכונות וציוד (כפי שנהוג ב-Layout סטנדרטי), אלא גם ארגון כל הכלים, המלאי, הוראות העבודה, צורת הישיבה בעמדה, סדר זרימת העבודה בעמדה וכל האלמנטים של סביבת העבודה בצורה יעילה. עקרון זה כולל סימון ויזואלי לצמצום זמני חיפוש ומניעת טעויות בזיהוי, סטנדרדיזציה של מיקום, סימונים ויזואלים לרמות מלאי נחוצות, תגים, סימון מעברים וכדו'.

Shine – או Shine and Inspect במצב מתקדם יותר של ההטמעה, הכולל ניקיון אזור העבודה ע'י העובדים ובדיקה תוך כדי ניקיון (מה קל יותר מלגלות נזילת שמן במיסב מאשר על מכונה נקיה העוברת ביקורת פשוטה ו'חסרת' זמן ע'י עובד בעת העברת מטלית, הרבה לפני ששבר מתרחש וגורם להשבתה של שעות וימים הגורמת להפסד מכירות). השמת עקרון זה בסביבת העבודה מבטיחה את איכות התהליך והמוצר, מעלה את רמת הבטיחות ומאפשרת איתור מוקדם של התפתחות סטייה ממצב נורמלי.

שני העקרונות האחרונים שונים באופיים ומצריכים מחויבות והתארגנות ארוכת טווח בארגון:

Standardize – שלב זה מוגדר כמצב הקיים כאשר שלושת העקרונות הראשונים מתקיימים באופן תקין על בסיס קבוע.  בשלב זה מגדירים תהליכים, כלים ונהלי עבודה התומכים בקיום שלושת העקרונות הראשונים באופן תמידי, קבוע ועקבי. מפתחים כלים למעקב, בקרה ודיווח (לרוב טבלאות, גרפים ותמונות), והחשוב מכל, מיסוד ושמירה על תהליכי 5S מתבצע ע'י אנשים מרמות הביצוע בארגון. במידה ועקרון זה אינו מיושם כראוי הארגון לעולם ינוע בין מצב של סדר וארגון למצב של בלבול ובלגאן (כמו כמה מחדרי הילדים שלנו בילדותנו).

Sustain – המטרה להרגיל את האנשים לבצע ולעקוב באופן עצמאי אחר תנאי 5S ורמת היישום, וליזום פעילויות מתקנות באופן מיידי ועצמאי. ע'י יישום עקרונות ניהול חזותי (סימונים, תגים, שלטים, שימוש בצבעים), קידום ושיווק 5S (מפות אזורי עבודה ואחריות, סיסמאות פרסום, טבלאות אחריות משימות, עיתון 5S, pocket manuals וכדו') וביצוע '5S פטרול' תנאי 5S יישמרו בארגון לעולם.  מייד עם תחילת יישום עקרונות 5S השינוי הינו אדיר וניתן לזיהוי בקלות ע'י עובדים, הנהלה, מבקרים ולקוחות. התגובות נלהבות ומומנטום גדול נוצר להמשך פעילות Lean מיידית.

על מנת לשמר על אורח חיים והרגלי עבודה המבוססים על עקרונות 5S על הארגון לפתח חזון ואסטרטגיה המצייר את תרבות הארגון. יש להגדיר מבנה ארגוני (מבנה לא היררכי החוצה ארגונים ומחלקות) אשר ישמש כצוות היגוי ל-5S, להדריך ולהסמיך מובילי 5S ברחבי הארגון ולהתמיד (ע'י שימוש נבון בעקרונות הרביעי והחמישי) ביישום. כאשר ארגון מגיע לבגרות במימד ה-5S ניתן ל'שדרג' בקלות את אותו צוות היגוי ותהליכי עבודה משומנים לטובת המשך יישום אלמנטים אחרים של פילוסופיית ה- Lean Thinking.

השאלה הנפוצה ביותר בה אני נתקל ביישום הינה מדוע אנו זורקים ציוד וכלים שאנו צריכים?התשובה היא שאנו לא! מה שנזרק איננו נחוץ, ושמירה עליו כרוכה בעלויות רבות ושונות, לעיתים רבות נסתרות. הפעמים הבודדות בהם אנו כן זורקים משהו לו נזדקק בעתיד, עלות ההחלפה והרכישה מחדש בטלות בשישים לעומת החסכון המושג. יש לזכור כי שטחי אחסון רבים 'מורווחים' מחדש, זמן מבוזבז נחסך ומושקע בהגדלת פוריות העובדים, איכות משתפרת וציוד 'כפול' רב נחסך.

לסיכום, יישום עקרונות 5S הינו הכרח בארגון השואף להיות 'רזה'. ניתן לקרא לעקרונות אלו בשמות רבים, והפורמליות אינה כורח, אך על העקרונות להתקיים תמיד בתרבות ארגונית המחשיבה את עצמה למתקדמת.