Lean Finance

כשמבקשים מאנשים שעוסקים ביישום והטמעה של Lean להסביר במה בדיוק מדובר ועל מה כל הבאזז, נוטים בדרך כלל לדבר על תפיסת הניהול אשר התפתחה ברצפת הייצור של טויוטה ומאז הגיעה למגוון תעשיות ותחומים כגון: שירותים, תעופה, בריאות ועוד. על אף הניסיון לתאר את ה-Lean במובן הרחב והמופשט, עדיין תפיסת ה-Lean מסווגת כמתאימה בעיקר לרצפת הייצור. בתור שכזאת, פונקציות רבות בארגון, אף בארגון המיישם Lean לא מגלות בה באמת עניין ומפספסות את הפוטנציאל להשתפר.

אחת הפונקציות, שבדרך כלל נמצאת מחוץ ליישומי ה-Lean היא הכספים. באופן מסורתי, אגפי הכספים זוכים לשליטה טריטוריאלית שאף אגף אחר בארגון לא זוכה לה. אנשי הכספים מעורבים בפעילויות של כלל הארגון, אולם נדיר שמישהו מחוץ לאגף הכספים ינסה להבין מה קורה שם. כולם יודעים, שבישיבות דירקטוריון, דיונים בנושאי שיווק ואסטרטגיה הינם ארוכים מאד, וכל אחד הוא מומחה מסוגו בתחום ויש לו מה להגיד. לעומת זאת, דיונים בנושאים פיננסיים בדרך כלל מסתיימים בפגישות קצרות, כאשר דעתם של מנהלי הכספים ורואי החשבון מתקבלת ללא עוררין. בקיצור, אגף הכספים הינו שמורת טבע נדירה, מוגנת ומבודדת בנוף הארגוני.
איך כל זה יכול להשתלב בתוך ארגון אשר רוצה למקסם את הצעת הערך שלו ללקוחותיו על ידי שיפור מתמיד (Kaizen) של תהליכיו? איך יכול אגף הכספים להשתלב ולהיות שחקן משמעותי בארגון אשר עובר תהליך של Lean Transformation? והאם חייב אגף הכספים להשתלב ולהיות שחקן משמעותי?
ובכן, יש מספר נושאים בהם אגף הכספים בראשותם של מנהלי הכספים יכולים להוביל ולתרום לתהליך יצירת הערך ללקוח.

מהרגע שאגף הכספים יאמץ לעצמו את עקרונות ה- Lean הקלאסיים, תהליך השיפור יתחיל. אזורי ההשפעה של אגף הכספים משתנים מארגון לארגון, אולם בעיקרון, התהליכים העיקריים עליהם אחראי אגף הכספים הם:
1. ניהול התזרים
2. הפקת דוחות כספיים
3. תמחיר ובקרה
בכל אחד מהנושאים, ניתן לייצר שיפורים משמעותיים על ידי יישום כלים של Lean המגובים בתפיסה מערכתית כוללת. במאמר זה נסקור בקצרה מספר דוגמאות לשיפור שניתן להשיג. במידה ואחד הקוראים ירצה להעמיק באחד הנושאים, נשמח לעמוד לרשותכם.
אחד הנושאים העיקריים אשר חוזר בכל אחד מהתהליכים, הוא הצורך של הארגון להתחיל לנהל לפי Value Streams. זהו תנאי הכרחי על מנת שמנהל הכספים יוכל לעשות את השינוי. נכון להיום, רוב אגפי הכספים בנויים לשרת ארגונים של 'ייצור המוני' (Mass Production), אשר עובדים במנות גדולות ומטרתם העיקרית היא לייצר כמות כמה שיותר גדולה על מנת להקטין את העלות הממוצעת.

ניהול התזרים

תזרים המזומנים אשר הינו היתרה בין סך התקבולים לסך התשלומים, הוא בעצם התרגום המעשי ליצירת הערך הארגוני. מנהל הכספים, הוא האחראי לנהל את התקבולים והתשלומים כך שהארגון יוכל להמשיך לתפקד. מעבר לתפקיד האופרטיבי של מתן הוראות לבנק, מנהל הכספים יכול לשלב את נושא התשלומים מהלקוחות ב- Value Stream התפעולי, ולהתחיל לזהות כשלים/הזדמנויות לשיפור.
ניתוח VSM של מצב נוכחי של מצב התקבולים לעומת VSM עתידי, יכול לייצר תכנית עבודה לשיפור מצב התקבולים ויחד איתו את התזרים. ניתוח סיבות השורש לאיחורים בתשלום יביא להבנה באלו כלים ניתן להשתמש כאמצעי מנע.
מהצד השני של התזרים, יש את נושא התשלומים אשר מתבטאים בעיקר במלאי ובפסולת לאורך ה- VS. כאן מנהל הכספים יכול להיות לעזר על ידי כך שיספק את הנתונים הכספיים באופן תדיר על מנת שמנהלי ה- VS ידעו כיצד הם נמצאים.
שיפור תזרים המזומנים, על אף שאינו תהליך 'המייצר ערך' ללקוח, יכול להיות בעל השפעה חיובית ביותר, לעיתים אף קריטית, לארגון.

הפקת הדוחות הכספיים

הדוחות הכספיים הם אחד האינדיקטורים החשובים ביותר לחברה, להבנה אם היא הצליחה לייצר ערך-רווח. על אף החשיבות הגבוהה של הדוחות הכספיים, לעיתים קרובות, מחכה כל הארגון למחלקת הכספים שתסיים את הפעולות הנחוצות על מנת לסגור את הדוחות הכספיים. נשאלת השאלה, מדוע צריך להתעסק כל כך הרבה עם הדוחות הכספיים בעולם בו רוב הארגונים עובדים במערכת מידע אינטגרטיבית בה כל פעולה/תנועה יכולה לייצר תנועת יומן אוטומטית?
יישום של תפיסת ה- Lean בתהליך הפקדת הדוחות הכספיים, ישאף לאתר את כל הבזבוזים והדברים המפריעים להפקת הדוח הכספי בלחיצת כפתור. למשל, טיפול בסיבות השורש בכל תנועות היומן הנוספות שעושים בסוף התקופה. על ידי בניה נכונה של תהליכי הכנסת הנתונים לתוך מערכת המידע, אפשר יהיה לצמצם עד למינימום פעולות יומן ידניות. אנשי הכספים, אמורים להגיע למצב בו הם אינטגרטורים של מידע פיננסי ממספר גורמים- ספקים, מכירות, שכר וכדו'. בדרך זו, הופך מנהל הכספים למוביל תהליכים רוחביים בארגון המסוגל לייצר מידע במהירות וזמינות גבוהה לשאר חברי הארגון.

תמחיר ובקרה

שיטות התמחיר הנהוגות כיום- תמחיר תקן או תמחיר לפי ABC, משמשות בעיקר לחישוב ערך מלאי בסוף רבעון, אבל לרוב לא באמת עוזרות לנו בקבלת החלטות. מפעם לפעם, מנסים להשוות סטיות בין זמני התקן לבין זמני העבודה בפועל, אולם אי אפשר באמת ללמוד מזה הרבה. אחת הסיבות העיקריות היא שגם אם יש סטייה בין זמן התקן לביצוע בפועל, לא יודעים לאיזה יום/סדרה/מוצר/לקוח לשייך את זה. לכן, קשה להשתמש בכך ככלי אמיתי לשיפור.
בעיה נוספת, היא פרישת העלויות הקבועות על מוצרים שונים. בשיטה המסורתית, פרישת העלויות מתבצע לפי מפתחות העמסה אשר נקבעים לכל מוצר ומוצר. עובדה זאת, מייצרת לנו 'עודף דיוק' בעלות המוצר לרמת האגורה, כאשר בפועל התנודות בעלות יכולות להיות בסדרי גודל משמעותיים יותר.
ארגון אשר לקח על עצמו לאמץ את תפיסת ה-Lean, יתייחס אל נושא התמחור באופן שונה. קודם כל, ההסתכלות תהיה דרך זרימת הערך- (VS). הארגון יגדיר לעצמו מה ה- VS לכל לקוח/מוצר, ויקצה את העלויות לפי המשאבים המשתתפים ב- VS באופן מעשי. בדרך זאת, יכול הארגון לעבור מהתעסקות בתמחיר היסטורי, לניהול עלויות בהסתכלות קדימה והקצאת משאבים בהתאם להחלטות מושכלות.
הסתכלות אנשי הכספים על VS תשתלב עם מאמצי השיפור של אנשי ה'Gemba', וכך גם ניתן יהיה לייצר שיקוף מהיר ויעיל של עבודת השיפור המתמיד.

לסיכום, נושא ה- Lean בעולם הכספים הוא בהחלט מרתק ועדיין חדשני יחסית לרוב הארגונים. יש עוד הרבה נושאים מעניינים שאפשר לדבר עליהם בהקשר הזה ויש אופק מבטיח לעשייה. מפאת קוצר היריעה, לא נכנסנו לכל הדברים.