תגמול כספי – בעד או נגד?

מאת ליאור בן חמו

ארגונים משקיעים מאמצים רבים בבניית מודל תגמול לעובדים אשר מושפע מהגישה כי כסף ובונוסים מניעים את העובדים. לפי מחקרים רבים נמצא כי שכר ותמריצים כספיים אינם גורמים לעובד להיות יעיל יותר או שבע רצון לאורך זמן.

ד'ר אלדד רום, פסיכולוג אירגוני, ראש התוכנית להנחיית קבוצות במכללה למינהל טוען כי 'היום רוב העבודות בעידן המודרני הן מורכבות, דורשות חשיבה והפתרונות נובעים מתהליכים – שם תגמולים חומריים פחות עובדים'. למעשה, הספרות המקצועית מציגה את הממצאים האלו כבר לפחות 70 שנה. הבעיה היא שהדבר אינו מופנם במרבית מהארגונים. חשיבה נפוצה הינה שאם נחליף מכונת ייצור במכונה יקרה יותר סביר שנקבל יותר תפוקה, 'אבל זה לא עובד ככה עם בני אדם', מסביר רום.

כסף, כך נמצא, לא משפר יעילות ושביעות רצון לאורך זמן. אדוארד דמינג, יוצר חזון בקרת האיכות וה-PDCA, הבין כבר לפני שישים שנה שתגמול כספי אישי מוריד מאיכות המוצר. טאיצ’י אונו, ממעצבי תפיסת הניהול והמצוינות התפעולית של טויוטה , הבין שמתן בונוסים ו-”פרסים תלויי עמידה ביעדים” מוביל לעודפי ייצור (הסוג הגרוע ביותר של בזבוז).

אז איך מתגמלים עובדים? איך פועלים למען שימור העובדים הקיימים? איך מניעים אותם קדימה להוטים ומלאי תשוקה? מודל שינגו למצוינות אירגונית מכיל 4 רבדים המיצגים את הקשר בין התנהגויות מבוססות עקרונות לבין תוצאות עסקיות. בבסיס המודל נמצא רובד מאפשרי תרבות, לחיבור העובדים לארגון חשיבות רבה ולכן הנעת עובדים ומחוברות עובדים צריכים להיות בליבת עיסוקו של המנהל.

אך לא מספיק שנתמקד בכבוד לעובד להנעת עובדים וחיבור לארגון, התשובה נמצאת בתהליכים. עובד אשר מחובר לתהליך ומרגיש בעל מחויבות לתהליך יהיה עובד אשר מחובר לארגון. חיבור עובדים לתהליכים על ידי הובלת תהליכים, חתירה לפתרון בעיות, יצירת סטנדרט וחיבור העובדים לתוצאות ייצור את ההזדהות עם הארגון.

מדובר בכל מה שלא קשור בתגמול חומרי אלא במה שמספק צרכים פסיכולוגיים כגון הכרה, כבוד ושייכות. לגבי התגמולים האלו, מסביר רום, לא רק שהם זולים יחסית לארגון הם מאוד אפקטיביים, 'הם לא נשחקים והוכח באופן ברור שהם גם מעלים שביעות רצון וגם משפרים ביצועים. כאשר מנהל מכיר במאמץ יוצא דופן או בהישג נדיר של עובד, הערך שלו גדל'.
הבעיה היא, אומר רום, שאולי זה זול למערכת הארגונית, אבל בשביל המנהלים זו עבודה. לא רק שזה דורש מאמץ יומיומי זה גם מחייב מנהלים להציב יעדים, לחבר את העובדים לתהליכים ולאפשר לעובד להוביל תהליכים. ואפשר אף להוסיף שלעיתים זה אף מתנגש עם האגו האישי של המנהל.

הצבת יעדים (ומימושם), שיפור מתמשך של תהליכים על ידי העובדים והובלת פעילויות היוצרות ערך ללקוח על ידי העובד מעלות את המוטיבציה והמחוברות של העובד לתהליך ולארגון. דוגמא לכך היא הפתעה שחיכתה לעובדי מפעל הנמצא בצפון הארץ כאשר גילו העובדים עם הגעתם לעבודה כי חיכתה להם שורת ההנהלה הבכירה ביותר (חלקם הגיעו במיוחד מחו״ל) ללחוץ את ידם. 'הסיבה לחגיגה', מספרת מנהלת משאבי האנוש של הארגון 'הייתה לומר תודה לכל מי שלקחו חלק בשבירת שיא לעמידה באספקת מוצרי החברה'.

עוד דוגמה הוא ארגון אשר נושא הדגל שנבחר לאירועי סוף שנת 2017 היה 'חגיגת הצלחות' לעובדים אשר יזמו והובילו תהליכי שיפור בארגון, כל עובד הציג את שיפור התהליך שבוצע והארגון הכיר בהישגיו והוקיר על ידי הצגת השיפור וחלוקת תעודת הוקרה.

בשנים האחרונות יותר ויותר ארגונים לא מוצאים בתגמול כספי כלי מוביל להנעת עובדים ולשיפור תהליכים. חיבור לתהליכים ולתוצאות, יצירת סינרגיה והוקרת העובד על הישגיו נמצאת משמעותית יותר לעובד וסוחפת את הסביבה.