שאלות ותשובות

המונח של המהפכה התעשייתית הרביעית הוטבע על ידי ממשלת גרמניה ביריד האנובר לתעשייה בשנת 2011 ובא לבטא את המהפכה תעשייתית החדשה, המתבססת על דיגיטציה של כל המכונות והרובוטים וקישורם עם רשתות המידע בממשקים אחידים, כך שכל רכיבי הקו הופכים לאובייקטים חכמים אשר 'משוחחים' ומחליפים ביניהם מידע באופן שוטף. כך מבצעים אופטימיזציה של התהליך בזמן אמיתי וניתן אף לשנות ולהחליף אותם בצורה גמישה ובהתראה קצרה.

למעשה, אחד מתוצרי המהפכה הינו 'המפעל החכם' – שילוב בין רובוטיקה ואוטומציה, שליטה מרבית בתהליכי הייצור, שימוש בכמויות מידע אדירות המביא את היצור התעשייתי לנקודה חדשנית, מתקדמת ומהירה כך שתהליך היצור במפעל יכול להיות מדויק, חכם ויעיל יותר.
שינוי זה הינו מבורך אך טומן בתוכו אתגרים רבים, טרנספורמציה מותאמת לארגון אינה מושתתת רק על טכנולוגיה אלא שילוב של תהליכים ויכולות ניהול מתקדמות במקביל לטכנולוגיה.

ארגונים רבים מיישמים לוחות הנקראים לוחות בקרה (או לוחות ניהול) ברצפת הייצור, לרוב מציגים על לוחות אלה נתוני ייצור, איכות, הוראות עובדה, כללי בטיחות, הודעות רווחה ועוד, לעיתים ניתן למצא על לוחות אלה טפסים שלא עודכנו במשך שבועות ואפילו יותר מכך. במקרים אלו הלוחות בעצם משמשים כלוח מודעות , לוחות תקשורת ולרוב אינם מצליחים ״להחזיק מים״ לאורך זמן, כמו כן הם אינם יוצרים או מהווים חלק מתרבות המצוינות שלשמה הושם הלוח בייצור.

התוצאה – לוחות המציגים אינפורמציה לא עדכנית וללא כל שימוש ההפוכים לחלק פאסיבי מהנוף עד שנהיים 'שקופים' לסביבה. השאלה הנשאלת היא אם צריך בכלל לוח ואם כן, איך ניתן ליישם לוח בקרה שיעזור לארגון ליישם מצוינות?

על פי ה-Lean, יצירת תרבות של מצוינות מתבססת על 2 עמודי תווך:

1. כבוד לאנשים – העצמה, יכולת השפעה, אחריות, עצמאות, סביבה בטוחה, נעימה ויעילה וכו׳.
2. שיפור מתמיד – ביצוע שיפורים קטנים כל הזמן, המקדמים אותנו לעבר חזון החברה וזאת בעזרת זיהוי ופתרון בעיות בסביבת העבודה המיידית שלנו ובכלל.

איך יישום הלוח יכול לעזור ביצירת תרבות ארגונית של שיפור מתמיד?

הלוח כשלעצמו לא יכול! זו אחת מהטעויות הנפוצות. לוח הוא אמצעי טכני למימוש כמה מהעקרונות החשובים ב-Lean, מימוש העקרונות הינו דרך תהליכים הסובבים סביב הלוח (מעין רוטינות התנהוגיות). לכן יישום תהליכים אלו סביב הלוח המשמש כ'מדורת המצויינות' יתן את התוצאה התרבותית הרצויה, בעוד מימוש הכלי הטכני בלבד יתן פיל לבן באמצע אולם הייצור.

ביישום לוח בקרה נוודא שימור של מספר עקרונות עיקריים:

1. להניע לפעולה – לסייע ביצירת פעולות המשפרות את סביבת העבודה ואת ביצועי התחנה בה הוא הוצב.
2. העצמה וכבוד לאנשים – בבעלות ובאחריות העובדים ובמטרה לשרת אותם ולאפשר להם להשפיע על סביבת העבודה שלהם, לאפשר לעובדים לזהות בעיות ולפתור אותן.
3. PDCA – לקיים את מעגל ה-PDCA: זיהוי והצפת הפערים, זיהוי ותעדוף סיבות שורש, תכנון הפעולות, ביצוע ויישום השיפורים, בדיקה ותיקון. בעזרת מעגל ה-PDCA אנו מטמיעים תרבות של פתרון בעיות.
4. Gemba Walk – להוות מקום מפגש המאפשר ליצור שיחה ולשאול שאלות לעובדים, מנהלים וממשקים של הקו (ה-Value Stream).
5. Gemba – כשרוצים או צריכים מידע באים אל הלוח.
6. שבירת הסילו – החיץ הקיים בין המחלקות / הממשקים השונים: אחזקה,איכות, הנדסה, ייצור וכו׳, יצירת שיחה משותפת.
7. ניהול וויזואלי – שקוף, גלוי, וחשוף לכולם. כל אחד יכול לראות את הבעיות בקו, הפערים בין ביצועים בפועל אל מול המתוכנן, תוכנית הפעולה, היסטוריה של בעיות ושל פתרונות וכו׳.
8. מה שמביא ערך – בשני מישורים:
   1. הלוח עצמו צריך להביא ערך לקו בו הוא יושם.
   2. הלוח צריך להניע לצמצום הבזבוזים בתהליך מנקודת ראותו של הלקוח להגדיל את יחס הפעולות המוסיפות ערך על אלו שאינן מוסיפות ערך.

יישום הכלי חייב להיות מלווה ביישום תהליך תומך בלוח הבקרה שיעודד את השימוש בו ויביא ערך לעובדים למנהלים ולארגון כולו. בעזרת התהליך ״נשמור על הגחלת״, הלוח יעבוד וישרת את מטרתו.

התהליך יכלול ויתייחס למספר נושאים:

1. שגרות ניהול סביב הלוח.
2. שיתוף ושילוב הממשקים סביב הלוח.
3. משוב לעובדים ומתן אפשרות פתרון בעיות.
4. חיבור והדרכת העובדים, מנהלים וממשקים.
5. עקביות, משוב והיזון חוזר לעובדים.

יישום עקרונות אלו יביאו אותנו להשגת עוד צעד ביישום המצוינות העסקית בארגון.

דוגמא עקרונית ללוח בקרה:

ניהול רזה (Lean Management) הנה תפישה ניהולית הממקדת את הארגון בשאלה מה בעל ערך ללקוח? בשביל איזה מאפיין במוצר/שירות שלי הגיע אלי הלקוח? על מה במוצר/שירות/תהליכי-העבודה שלי מוכן הלקוח לשלם?

התפישה מתעלת את הארגון להבדיל בין צרכים תפעוליים של הארגון עצמו לבין צרכי הלקוח האמיתיים. בחינה שכזו מציפה ומבליטה את כלל הפעילויות התפעוליות המתבצעות, אשר אינן מהוות ערך ללקוח, ומאפשרת לארגון לצמצמן באופן שיטתי וממוקד.

המונח Lean Production (ייצור רזה) הוטבע ע'י חוקרי MIT שחקרו את הצלחת טויוטה לעומת תעשיית הרכב האמריקאית מכיוון שבזמנו לדעתם שימוש ב'רזה' מתאר היטב ארגון הנדרש להשקיע פחות משאבים (שטח, שעות, מלאי, עלות) לייצור אותו המוצר. טיוטה עצמם משתמשים במונח Toyota Production System) TPS). מאז השתמשו לראשונה ב 1988 במונח Lean התפשט השם במהירות לתיאור הפילוסופיה. נציין שביפנית אין מקבילה והמונח Kaizen משמעותו שיפור מתמיד ובהקשר שלנו שינוי לטובה (=שיפור מתמיד). חברות יפניות רבות יטביעו ראשי תיבות 'פרטיים' לתיאור התפיסה שלהם לשיפור מתמשך כאשר כולם משתמשים בעקרונות ה TPS של טויוטה.

נדגיש כי אין הכוונה לשיטוח פירמידה (רזה במובן שטוח) ובהחלט אין הכוונה לצימצום עובדים (רזה במובן פחות שומן אשר אסוציאטיבי מתקשר לכוח-עבודה). במחינה זו המונח 'רזה' אינו עושה חסד עם התפיסה היפה אשר התפתחה בטויוטה ובבסיסה JIT, Jidoka וכבוד לאדם.

'ייצור רזה' משמעו הטמעת עקרונות ה-Lean במערכי הייצור, בהקשר הרחב כיום משתמשים במונח 'ניהול רזה' (Lean Management) אשר מתייחס לכלל המגזרים והתחומים בארגון.

עקרון העבודה במשיכה (Pull) הנו אחד מאבני היסוד בתפישת ה-Lean.
מדובר בשיטת זרימת חומר בה צריכת הלקוח בפועל תכתיב את הייצור בקו. קוים העובדים במשיכה הנם מאוזנים, גמישים לשינויים ונטולי מלאי בתהליך.
לפי עקרון המשיכה, התהליכים בנויים כך שכל מרכיב בשרשרת הערך יבצע את משימתו אך ורק אם קיימת דרישה במרכיב הבא בשרשרת. בצורה כזו 'נמשך' הערך (המוצר המתהווה) מהלקוח (Pull), דרך שלבי שרשרת הערך שלפניו לאורך כל התהליך. זאת בניגוד לתפיסה הישנה המאפיינת את עולם ה-Mass Production, על פיה המוצר צריך להידחף (Push) ע'י שלבי התהליך על פי הסדר, כדי לאפשר אספקתו בזמן לשלבים הסופיים ולמחסן, תפיסה שיוצרת מלאים רבים, קשה לתזמון, לוקה בחוסר גמישות, מונעת גילוי בעיות איכות בשלב מוקדם ומייצרת בפני עצמה בזבוזים רבים בתהליך.
כלי נפוץ ליישום עקרון המשיכה הינו ה-Kanban
כל האמור לעיל ישים במידה זהה גם לארגוני שירות ולתהליכים בהם אין מוצר פיזי אלא מידע (ארגוני שירות, ארגונים פיננסיים, חברות תוכנה ועוד).
פירוט:
שיטת הדחיפה (Push) – אם ברגע נתון משאב יכול לייצר, נייצר. זאת מבלי לוודא שהמשאב הבא בתור פנוי, שיש ביקוש ליחידת מוצר נוספת, שהאיכות תקינה או כל פרמטר אחר.
שיטת המשיכה (Pull) – יחידת מוצר או חלק מיוצרים רק כאשר ידוע כי המשאב הבא בתור פנוי וזמין לייצור וכי יש ביקוש לאותה יחידה או חלק. 'התנעת' תהליך יצירת הביקוש מבוצעת ע'י הלקוח ברגע שיחידות מוצר נצרכה.

שלושת האמיתות הן אלמנט יסודי מפילוסופית השיפור המתמיד.

ה- 'genchi genbutsu' פירושו 'לך למקום האמיתי ותראה את הדבר האמיתי' או בקיצור 'לך תראה'.

שלושת האמיתות הן Gemba, Gembutsu, Genjitsu (המקום האמיתי, הדבר האמיתי, המציאות).

ראשית, פירוש המונח Gemba הוא בעצם 'המקום האמיתי' או 'המקום עצמו', המקום בו נוצר הערך ללקוח, בז'רגון ה-Lean הכוונה היא לרצפת הייצור/שירות, המקום בו 'הדברים מתרחשים'. פילוסופיית ה-Lean מייחסת חשיבות גבוהה לנוכחות בריצפה היצור, להתיחסות ופתרון בעיות במקום עצמו, לפגישות בריצפת היצור, ליד הלוחות הויזואלים ובאופן כללי לקירבה מקסימלית ל'מציאות'. אחת הפעולות המאפיינות היטב מנהלים 'רזים' הנה ה-Gemba Walk: סיור קבוע בשטח, באתר היצור/שירות, חיבור אמיתי להתרחשויות האמיתיות, לבעיות, להזדמנויות, לפוטנציאל, לתוצאות ולאנשים.

בשפה היפנית n ו-m מבוטאות אותו הדבר ולכן המילים Genba ו-Gemba פירושן אותו הדבר, השימוש במילה Gemba נפוץ במערב.

אחד מהסימטומים המוכרים לנו ביותר הינו 'כיבוי השריפות'.
לעיתים מרוב עיסוק בדחוף אנו הופכים את זה להרגל ניהולי ואף מודדים 'ניהול טוב' בצורה זו.
אז הנה מה שחושב פו הדב על המצב (לחץ על פו)

הנחת יסוד בתפישת הניהול הרזה היא כי 'אם אין בעיה – אזי יש בעיה!'

ה-PDCA הנה מתודולוגיה להבנת בעיות וירידה לסיבות השורש שלהם. מקור ה PDCA הינו במתודולוגית פתרון בעיות המיוחסת לפרופ' דמינג (W.E.Deming).

PDCA הנו מעגל איכות, ששלביו הם:

• תכנון (Plan) – הגדרת תהליכים ויעדים שתכליתם להביא לתוצאה הרצויה.
• ביצוע (Do) – גיבוש, מיסוד ויישום התהליך הרצוי.
• בדיקה (Check) – בחינה ומדידת התהליך החדש, תוך השוואה לתוצאות החזויות ומיפוי הפערים.
• פעולה (Act) – ניתוח הפערים וסיבותיהם, הגדרת השינויים והשיפורים שיש לבצע.

כעת יש לחזור על כל התהליך מחדש, כאשר המסקנות מהשלב האחרון הופכות להיות חלק מהיעדים והתהליכים בשלב הראשון.
שימוש נכון ב A3  מעודד שימוש ב PDCA.

SMED הם ראשי תיבות של Single Minute Exchange of Die או בעברית- החלפת תבנית תוך דקה אחת. המושג מתייחס לצורך בצמצום משך תהליך set-up (מעבר ממוצר למוצר בקו) למינימום האפשרי, שכן זמן זה הנו חסר ערך ללקוח ומשפיע ישירות על גמישות לשוק, רמות מלאי ואיזון משאבים. בעת ביצוע פעילות לקיצור משך כינון אנו ניתן דגש שווה (ואולי אף גבוה יותר) לתכנן תהליך סטנדרטי שיוכל לשמש אותנו כ'תבנית תרבותית' לכלל המפעל.

מתודולוגיית תהליך קיצור set-up הנה מובנית ובמסגרתה עוסקים בשינויים תהליכיים ושינויים טכניים. בין השינויים התהליכיים נמפה פעולות שחייבות להתבצע בזמן פנימי (זמן בו המכונה עומדת) אל מול כאלה שיכולות להתבצע בזמן חיצוני (זמן בו המכונה רצה). נפעל לבטל פעולות, להעביר פעולות מזמן פנימי לחיצוני, נחפש פעולות הניתנות לביצוע במקביל (מה שחשוב הוא קיצור משך עמידת המכונה, גם במחיר של יותר ידיים עובדות), נקצר משך פעולות ועוד.

השינויים הטכניים יכללו ביטול ברגים ובמידת הצורך החלפתם בחיבורים/ניתוקים מהירים, שינוי וצמצום כלים, שינוי מיקום וצמצום מרחקי הליכה, תמיכה בביצוע כיוונים מהירים באופן שיביאו למוצר טוב בפעם הראשונה, סביבת עבודה התומכת בתהליך, ועוד.

DPMO הנם ראשי תיבות ל- Defective parts per million opportunities. זהו מדד איכות לפגומים המשמש למדידת ביצועי תהליך.
המדד משמש בתעשיית בה נדרשות היצרניות לעמוד בתקני איכות מחמירים והוא מנרמל את האיכות לבסיס של מיליון יחידות. המדד נפוץ בתעשיות האלקטרוניקה, מוליכים למחצה ולעיתים בפארמה בהם יש הרבה 'הזדמנויות' לכל חלק להיות פגום.

חישוב המדד מתבצע כדלהלן:

מדד דומה ונפוץ (אך לא זהה) הינו PPM (או DPPM) אשר מייצג Defective parts per million ומתייחס לכל חלק/מוצר כפגום או תקין, ללא התייחסות לכך שלחלק מורכב יש כמה הזדמנויות להיות פגום.

OEE הנם ראשי התיבות ל-Overall Equipment Effectiveness. זהו מדד כולל לאפקטיביות של משאב (בד'כ מכונה או קו). המדד מורכב מהכפלת שלושה אלמנטים מרכזיים: זמינות, ביצועים ואיכות…

S5 הנו מרכיב חשוב במתודולוגית ה-Lean העוסק בארגון סביבת העבודה באופן שתתמוך בצורה מיטבית בתהליכי העבודה. הטמעת המתודולוגיה הנה מובנית וכוללת רצף של פעילויות החל במבדק, הבוחן עד כמה סביבת העבודה תומכת בתהליך, דרך פעילויות טכניות של ארגון וסידור פיזיים של סביבת העבודה; דרך פעילויות הכרוכות בתהליך המתבצע; ועד התמודדות עם הרובד התרבותי של שימור, תחזוקה ושיפור מתמיד, של הS5.

בהחלט כן.
ה-Lean (ניהול רזה) עוסק בהטמעת תרבות ארגונית ובטיפול בתהליכי עבודה ללא קשר ותלות באופי הארגון. התפישה עוסקת בבחינת תהליכי העבודה התפעוליים דרך משקפי הלקוח. ממקום זה אין משמעות לאופי התפעולי של הארגון. כל עוד קיימים תהליכים מחד, ולקוחות מאידך- ניתן להטמיע את המתודולוגיה.
מעבר לכך- עקרונות הליבה של הLean (צמצום בזבוזים; זרימה; עבודה לפי Takt Time; עבודה במשיכה; וכו') הנם אוניברסליים ותקפים בארגוני שירות ותעשיה כאחד.
רוב פריצות הדרך בעולם הLean כיום מתרחשות דוקא בעולמות השירותים.
ל-Lean Israel נסיון בעבודה עם חברות שירותים ככלל (חברות תקשורת, מוסכים, סוכנויות תיירות וכו') כמו גם בתחומי הנישה המתפתחים בעולם כגון Lean בשירותי בנקאות, Lean בשירותי בריאות, Lean במנהל הציבורי ועוד.

בבסיס התפישות המקובלות כיום עומדת שאלת 'זרימת הערך האופטימלית', במרכזה עומדים צרכי ורצונות הלקוח. מבחינה זו לא רק שאין סתירה בין המתודולוגיות השונות כי אם קיימות לא מעט מגמות של שילוב וסנכרון בינהן.
כך לדוגמא, נמצא בכל המתודולוגיות שהזכרת התייחסות לצוארי בקבוק, לחוליה חלשה בשרשרת, ניתוח של עצם דג או פרטו.
עם זאת, ניכר כי הדרך, הגישה, להגיע לאותה בחינה משותפת הנה שונה. בעוד שמתודולוגיות ה-6 Sigma וה-TOC, אותן הזכרת, מושתתות על איסוף נתונים מספריים וניתוחם בשיטות שונות, ה-Lean מגיע לניתוחים מזוית מעט שונה.
ה-Lean מגיע מרובד העובדים. בבסיס ה-Lean כבוד לאדם והעצמתו. אנו נסמכים על יכולות ונסיונם של העובדים בדרך לניתוח הבעיות וגיבוש הפתרונות. מספרים הנם מרכיב חשוב ומשמעותי ביותר, אך עדיין משני לנסיון העובדים. האחריות לפתרונות וליישומן מוטלת על עובדי היצור או השירות ולא על סטטיסטיקאים.

הדמיון בין המילים, בנוסף להבדלים בין ההגדרות של טאיצ'י אונו ושינגו שיגאו, תרמו לבלבול בין 'זמן מחזור' ו'זמן takt' עד עצם היום הזה. בנוסף, בטקסטים מוקדמים יש נטייה לבלבל במשמעות המילה 'tact', ראשית בתיאורה כ-'שעות עבודה ישירות ליחידה', ואז בהצגת אופן חישוב שונה.
נוסחת החישוב של טאיצ'י אונו הינה המקובלת עבור זמן takt:

TAKT = available operation time / production requirements

זמן פנוי להפעלה (Available operating time) = כמות הזמן נטו שקו הייצור עובד.
דרישה לייצור (Production requirement) = כמות הביקוש בפועל של מוצר מסוים לפי הלקוח.

משמעות Takt Time הינה קצב היצור בהסתמך על דרישות הלקוח (קצה הייצור יכול להיות של הרכבה/ייצור/שירות או כל זרימת ערך אחרת דרך התהליך). Takt למעשה מסנכרן בין קצב הייצור לקצב המכירות ומוודא שלא יווצר בזבוז של עודף ייצור, מלאי או חסרים בשוק.

המילה TAKT, בניגוד למרבית ה'מילים הזרות' ב Lean אשר מקורם ביפנית, מקורה במילה גרמנית הלקוחה מתחום המוזיקה ומשמעה קצב.

למרות היותו מרכיב בסיסי, תשתיתי ואף תרבותי בפילוסופיה אנו איננו ממליצים ליישמו ראשון! יישום 5S הינו מטעה ביותר: מחד גיסא פשוט, ברור, ניתן ליישום מיידי ונותן תוצאות ברורות, מאידך גיסא דורש מחויבות גבוהה ביותר וארגון אשר אינו מורגל בתרבות ה-Lean יידרש למשאבים פיזיים וניהוליים גבוהים מאוד על מנת לתחזקו.

• Seiri: מיון וסילוק – Sort – הגדרת כלל הצרכים בעמדה, ובהתאם לה מיון וסילוק מאזור העבודה כל אשר אינו נחוץ לייצור המיידי.
• Seiton: סידור וקיבוע – Set in order – סידור הפריטים הנדרשים, באופן שיקל על איתורם, זמינותם, והשימוש בהם, וקיבוע מיקומים אלה (בעזרת שלטים, תגים, צבעים, סימונים וניהול ויזואלי).
• Seiso: ניקיון וביקורת – Shine and inspect – בדיקה תוך כדי שמירה על ניקיון סביבת העבודה והציוד.
• Seiketso: תקנון ושיפור – Standardize – מיסוד תהליכי ה-5S כחלק מרוטינות העבודה באזור.
• Shitsuke: שימור ותרבות – Sustain – לטוות 5S בתוך התרבות.

מעבר לכניסה מוקדמת מדי ללא הבנת מלא המשמעות וההשלכות (כפי שצויין כאן) נקודות הכשל האחרות הינן:

יישום מהיר ויעיל של מיון וסדר וארגון, אך בצורה של אירוע קייזן חד פעמי היוצר 'high' גדול אך גורם לשני כשלים נוספים: האחד צוין למעלה, השני הינו הזנחה של הפילר השלישי תוך חוסר הבנה בסיסית של משמעותו דבר הגורר לתפיסת משמעות ה 5S בארגון כ'סדר' בלבד.

הפילר השלישי הינו הנדבך המקשר לפעולות שיפור מתמיד רבות, מתקשר בעוצמה ל TPM (אחזקה) ולנושאי איכות ויישום נכון מביא לקפיצת מדרגה משמעותית ביכולת לאתר בעיות, להבינן, לנתחן, ליישם וללמוד מהן הלאה (הובלה פרואקטיבית).

הטמעת Lean משמעותה מצוינות תפעולית כפילוסופיה ניהולית ואסטרטגיה עסקית. המתודולוגיה אינה עוסקת בעובדים, כי אם בזרימת הערך ללקוח דרך תהליכי העבודה בארגון.

מיקוד בשיפור מתמיד יביא בהכרח לאפקטיביות גבוהה יותר של המערכת בכללותה (System, Process, People) וכך גם של העובדים בארגון. במרבית המקרים האפקטיביות הגוברת תוביל להגדלת היקפים, שיפור תגובה ללקוח ושיפורים במדדים קריטיים לארגון ללא תוספת של כוח אדם, אך יכול להיווצר מצב בו יהיה עודף תשומות, הן בציוד ומכונות והן באנשים ומשאבים אחרים. עצמתו של המנהל הרזה נמדדת, בין היתר, ביכולתו להוסיף עבודה ולאזן עומסים במקומות בהם הוטמעה המתודולוגיה והתפנו משאבי עבודה.