עלית קפה

רקע על הפרויקט

כחלק ממהלך אסטרטגי ענף, של קבוצת שטראוס ישראל, בהטמעת "תכנית מצוינות תפעולית" רחבה, פעילים גם מפעלי הקפה בהטמעת עקרונות Lean Management בקוויהם.
הפעילות המתוארת הנה אירוע קייזן לצמצום זמני כיבוי הקו בתום יום העבודה ואתחולו בבוקר המחרת ובעיקר לקביעת תהליך עבודה סטנדרטי, או בעגה השטראוסית "כיבוי והפעלת קו".
פעולות כיבוי והפעלה של ציוד, בדיוק כפעולות Setup אחרות, מהוות "מודה" ומעמיסות "מורה".
מודה הנה שם גנרי לכלל הפעולות אשר אינן מהוות ערך ללקוח. באופן זה- כאשר הקו ומפעיליו עסוקים בפעולות כיבוי והפעלה הם אינם מייצרים קפה, ומכאן שאינם מייצרים ערך ללקוח.
מורה הנה שם גנרי לפעולות המרחיקות את הקו מאיזון. כלומר מזרימה רציפה של יצור מוצרים תקינים. באופן זה- בשל Setup אין הקו מסוגל לייצר מוצרים שונים ברצף ומכאן שזרימת התהליכים והחומר במפעל אינה מאוזנת בפרקי זמן אלה.

המצב לפני

כמפעל מזון גדול ומוביל בתחומו, גם מפעל הקפה של שטראוס-עלית פועל בכפוף לתקני הבטחת איכות מחמירים במיוחד.
כך למשל חל איסור על השארת מוצר בתהליך (לפני אטימת האריזה) בסוף יום עבודה. ריקון החומר וניקוי הקו בסוף יום, והטענתו מחדש בבוקר המחרת גרמו למספר בעיות:
· פחת רב של חומר (משמעות: עלות גבוהה)
· איבוד משך יצור פוטנציאלי (משמעות: פגיעה בתפוקה ובגמישות)
· ריבוי תקלות מכאניות עקב ריבוי כיבויים, הפעלות ונקיונות (משמעות: עלויות גבוהות; פגיעה בתפוקות ובגמישות)
· משך אתחול ארוך בין מוצר למוצר מוביל לשמירה על רמת מלאי גבוהה (משמעות: עלות גבוהה או פגיעה בזמינות)
· עבודה בשעות נוספות מעבר לשעות העבודה (משמעות: חוסר שביעות רצון עובדים ועלות גבוהה)

מטרות

במסגרת אירוע הקייזן התכנס צוות רב-תחומי (מנהל הקו, מפעילים, אנשי אחזקה, איכות, תפ"י, טכנולוגיה והנדסת תהליכים) בכדי לטפל בתהליך. יחד עם הנהלת הארגון נקבעו היעדים הבאים:
· צמצום משך כיבוי ב-67%.
· צמצום משך הפעלה ב-67%.
· צמצום עלות הפחת ב-62% וכמות הפחת ב-73%.
· מיסוד תהליכים יציבים
הנהלת הארגון העניקה לצוות גיבוי מלא ואת המשאבים הנדרשים (תמיד אל מול חישוב עלות-תועלת) בכדי להגיע ליעדים נועזים אלה.

ניתוח ועיבוד התהליך

לשם בחינת התהליך כולו באופן שיטתי ובחינת המודה והמורה, ביצע הצוות VSM (value stream mapping) – מיפוי זרימת העבודה והערכים בה עבור הלקוח.
מיפוי זה אפשר לכל חבר צוות לראות, להסכים או לדון בכלל מרכיבי ומשמעויות התהליך. זאת להבדיל מההכרות היומיומית של הפרק ה"פרטי" וה"מקומי" המוכר. לגבי כל שלב בתהליך נשאלו השאלות: מדוע אנו עושים פעולה זו? מדוע היא מתבצעת דוקא עכשיו? האם יש בה ערך ללקוח? האם ניתן לבצע אותה פעילות באיכות יציבה וגבוהה יותר? ועוד.

התהליך החדש

השאלות שנשאלו במהלך שלב הניתוח הציפו הזדמנויות רבות לשיפור.
שלבים חסרי ערך ללקוח; שלבים בהם מפעיל אחד עמוס מידי בעוד שאחר ממתין; פרדיגמות חשיבתיות, טכנולוגיות ותהליכיות, המונעות חשיבה מתקדמת המתאימה לתקופה הנוכחית; וכיו"ב "משקולות" המאירות את המודה והמורה כברות תיקון.
לכל הזדמנות לשיפור ניתן פתרון מעשי והוא נכנס לרשימת משימות (To Do List) צפופה מאוד בזמן ובאנרגיות. כלל חברי הצוות, כשהמפעילים בראש מציעי הפתרונות, עסקו במשך שעות רבות בגיבוש תהליך סטנדרטי (מתוקנן), יעיל ונוח, אחיד המחייב את כלל המפעילים בקו.
בשלב הישום, חולקו המשימות בין חברי הצוות והחלה עבודה מאומצת, תוך רתימת כל גורם נחוץ במפעל, במטרה לסיים את העבודה במהלך אותו שבוע.
כך הותאמו המכונות לתהליך הרצוי; מוסד תהליך שהוא מעין "תרגולת" לכיבוי והפעלה מהירים אך איכותיים; תכולות עבודה ווסתו באופן אחיד בין בעלי התפקידים השונים; נבנו כלים לניהול חזותי; טופלו תקלות במכונות; ועוד.

תוצאות

כיאה לצוות פעולה שטראוסי, בעל יכולות ומוטיבציה גבוהים במיוחד, היו תוצאות אירוע הקייזן מרשימות בהתאם:
· צמצום משך כיבוי בפועל ב-68%.
· צמצום משך הפעלה בפועל ב-83%.
· צמצום עלות הפחת בפועל ב-89% וכמות הפחת בפועל ב-88%.
· מיסוד תהליכים יציבים בפועל.

מבט לעתיד

"איך לא חשבנו על זה קודם?" שאל אחד מחברי הצוות בסוף האירוע בחיוך מסופק.
באירוע קייזן אין קסמים.
מדובר בעבודה מאומצת של קבוצת אנשים מוכשרים, בעלי מוטיבציה להפוך את התהליכים שלהם לפשוטים יותר, קלים יותר, נוחים יותר ובעיקר- תחרותיים יותר.
מעט לאחר האירוע התגבשה תוכנית להרחבת הלקחים והעתקת הפתרונות והתוצאות לקווים נוספים.
מעבר לכך, ניתן להבחין בעובדים בעלי תפישת מסוגלות עצמית גבוהה יותר, אמון גדול יותר בהנהלה, חשיבה פתוחה יותר ולגיטימציה לרעיונות לשיפור.
גם ההנהלה מצידה, מעבר לתוצאות המספריות המרשימות, מחוברת יותר לשטח, לפוטנציאל ולמשמעויות.
קפה עלית צעד עוד צעד במסע ה-Lean המרשים שלו.