מדידה שמניעה שיפור מתמיד

יהונתן שמולביץ

כחלק מהמסע של ארגונים לעבר הטמעת מצוינות, מתפתחת מודעות כי מדידה מסורתית המתמקדת בבחינה של ביצועים פיננסיים וחשבונאיים 'בשורה התחתונה' אינה מספיקה. מדידה כזו מתאפיינת בהסתכלות בטווח הקצר, עידוד אופטימום מקומי ואינה תומכת במיקוד אסטרטגי. בנוסף ובעיקר, מדידה כזו אינה בהכרח מעודדת שיפור בתהליכים, ולא מניעה אנשים לפעולה ובכך מעכבת הטמעת תרבות של מצוינות המובילה לשיפור בתוצאות עסקיות.

מנגד, ניתן לראות ארגונים רבים אשר הינם בעלי תרבות של מדידה מתקדמת, בהם ניתן לשלוף נתונים ממערכות המידע הארגוניות כמעט על כל פעילות שמתרחשת בארגון ולמרות זאת ארגונים אלה אינם בהכרח רואים שיפור בתוצאות העסקיות שלהן. במקרה הטוב, ניתן לראות בארגונים אלה מדדים SMART (על פי המודל המפורסם) לכל פעילות או לכל יחידה ארגונית, אך מדדים אלו אינם מקושרים לחזון ולאסטרטגיה ארגונית (Hoshin Kanri), ואף פעמים רבות יוצרים התנגשויות בין יחידות שונות בארגון. הדוגמה הקלאסית היא מדדים מבוססי מחיר למחלקת רכש אשר גורמים לרכישה במנות גדולות, שמונעים עמידה ביעדי יחידת התפעול והלוגיסטיקה אשר מכוונים לשמור על כמות מינימאלית של מלאי.

הסיבה לכך היא שתרבות מדידה היא הרבה מעבר לבנית תשתיות למדידה חכמה והרבה מעבר ל'שורה תחתונה'.
תרבות מדידה משמשת כמראה לתרבות הארגונית של הארגון. ארגונים אשר אינם מעודדים למידה ושיפור מתמיד יבחרו להתמקד רק בהצלחות באירועים בהם מדדים מוצגים, ופחות יאפשרו למנהלים ולעובדים להתמקד בפערים ובמקומות בהם צריך להשתפר. דוגמה לכך היא בישיבות חודשיות/רבעוניות בהן מוצגים מדדים, כאשר כל הגרפים במגמת עליה, כל המספרים ירוקים וכל החצים פונים מעלה. בישיבות מסוג זה המטרה היא 'שכולם יראו טוב'. לא בוחנים את סיבות השורש לפערים, אין דיון אמיתי על הבעיות הארגוניות ולא מתבצעת התבוננות עמוקה פנימה (Hansei) אשר הינה אבן היסוד לתרבות של מצוינות ולאותו 'שיפור מתמיד'.

יצירת תרבות ארגונית שבה המדידה מאפשרת טעויות והצפת בעיות ואשר מניעה את עובדי ומנהלי הארגון לפעולה היא הבסיס ליצירת ארגון מצליח המעודד שיפור מתמיד ורואה לנגד עיניו את האופטימום הגלובלי.
בתרבות ארגונית שכזו, המדידה תפעל על פי 10 העקרונות הבאים:

1. בחרו היטב את המדדים –
• שאלו 'מה נותן ערך מקסימלי ללקוח' – זמני אספקה, איכות וכו'
• התמקדו במה מייצר הכי הרבה בעיות, תלונות ותקלות
• זכרו למדוד את התהליך ולא רק את התוצאה שלו

2. זריזות – לפעמים ישנה נטייה לחכות לפיתוח של תשתית מדידה דרך מערכות מתוחכמות, דבר אשר לוקח זמן רב ונתקל בקשיים. אפשר להתחיל היום! פשוט לקחת דף ועט ולתלות על לוח הבקרה.

3. גמישות – לעיתים לאחר שנפתרה בעיה יש צורך לצמצם את תדירות המעקב אחר מדד קיים ולפנות מקום למדדים חדשים כחלק מה PDCA הארגוני.

4. נגישות – מה שמסובך לא קורה, המדד חייב להיות פשוט ולהמצא במקום נגיש (לוח בקרה, תיקיה משותפת, Dashboard וכו') Keep It Simple!

5. שגרות – מדידה ללא שגרות תומכות לא תביא את התועלת הרצויה. ארגון שמעוניין להשתפר חייב להגדיר שגרות (זמן, מיקום, משתתפים וכו..) למילוי נתונים, למעבר על מגמות, לחקר סיבות שורש וכו'

6. מדד לפעילות שיפור – כל מאמץ שיפור בתוך הארגון (כגון תהליך A3 או צוות שיפור) חייב לכלול מדד תומך (אפילו זמני), אחרת איך נדע אם באמת שיפרנו? או אם התהליך החדש באמת הוטמע?

7. ויזואלי – עדיף להציג מדד בגרפים על פני טבלאות, להרבות בשימוש בצבעים וסמלים על מנת שנוכל לזהות את הפער בקלות (In a glance).

8. 'אדום זה הירוק החדש' – התמקדו בפערים ולא רק בהצלחות. המטרה היא להשתפר, כפי שאדוארד דמינג (PDCA) אמר “Drive out fear, so that everyone may work effectively for the company”, ולכן המדידה חייבת להציף פערים, אם המצב לא כזה, נדרש לבדוק שוב האם המדד אפקטיבי.

9. יעדים – לכל מדד חייב להיות יעד כמותי וברור. היעדים צריכים להיות מאתגרים אך ראליים, על מנת לשמור על מוטיבציה ולא לעורר ציניות. לאחר הגעה ליעד וליציבות יש לאתגר את עצמנו ולהציב יעד חדש.

10. מדד לכל עובד – לכל עובד צריך להיות מדד שהוא יכול להשפיע עליו ומדד זה צריך להשפיע על מטרות העל של הארגון והאסטרטגיה ארגונית (Hoshin Kanri). התועלות ממדד כזה גדולות ומחוברות לבסיס פילוסופיית ה- Lean:
• כבוד לעובד – הידיעה של עובד כי הוא משתפר, מקבל חיזוק חיובי על ביצועיו וחיבורו לביצועיים הארגוניים והוא לוקח חלק בפעילות שיפור שנגזרת מהמגמה.
• עקרון השיפור המתמיד – כולם משפרים ומשתפרים כל הזמן, בכל מקום.