האם ניתן למדוד 'תרבות' ?

אמיר סורקה, עדי אלחדד

כיצד ניתן להסביר מהו הערך הכספי המדויק של תרבות? יש שיגידו שאי אפשר למדוד תרבות כלל, רק ניתן 'להרגיש' את השינוי. מסיבה זו, מנהיגים רבים אשר מבקשים לשנות את הדבר הכי מהותי והכי שורשי בארגון, את התרבות, לעיתים רבות נוטים לדבר על 'רגשות' ולא על תוצאות וכולנו יודעים איך משקיעים והנהלה בכירה מגיבים להשקעות הנמדדות ב'רגש'…

במענה לשאלה: האם ניתן למדוד תרבות? התשובה היא: בהחלט. תשאלו כל חברה שבה מקבלי ההחלטות החליטו להשקיע את עיקר המאמצים ביצירת תרבות ארגונית משגשגת השואפת לשיפור מתמיד. כיצד הם יודעים שהארגון השתנה? כיצד הם יודעים שהם טובים יותר? תגלו שמעורבות העובדים גדלה במאות (!) אחוזים, שאחוז הטעויות צנח, עלויות אי איכות התכווצו, מדדי ההתייעלות עולים וממשיכים לעלות במגמה ברורה, והכי חשוב – נתח השוק גדל, הלקוחות מרוצים יותר ומכפיל הרווח צומח. חפשו אותם במדד המותגים המובילים העולם..

צמיחה ארגונית אמיתית מחייבת חיבור אופטימלי בין מטרות הארגון, תהליכי העבודה והאנשים (People – Processes – Purpose). כך שבנוסף למיקוד כלכלי והתייעלות כספית נקודתית, על הארגון לבצע שיפורי תהליכים ארגוניים. ובכדי שאלו יקרו – על הארגון לשנות את התרבות הארגונית שלו – עקרונות ההפעלה שלו ופועלו בכלל רבדי ומרכיבי הארגון. שינוי אשר מתחיל במנהיגים והולך ומחלחל לכלל העובדים בארגון. בהתאם לכך ההשקעה של הארגונים צריכה להיות בעיקר בבנייה וחיזוק ההון האנושי שלו כפי שניתן לראות בדוגמא בתרשים הבא:

ע'י העצמה ובניית מנהיגות בכלל הארגון, הכשרה ומתן כלים (לא רק טכניים / חישוביים), חיבור לקול הלקוח לכל אורך השרשרת הארגונית והבנה מעמיקה של תהליך הוספת הערך בארגון, מתחברים העובדים למטרות הארגון ומתעצמת לקיחת האחריות. השיפור המתמיד הופך להיות מנוע ארגוני ובמקביל מגדיל את הסיפוק והמוטיבציה של כלל הגורמים המעורבים בתהליכי השיפור להמשיך ולשפר מה שמגדיל את הROI .

תחשבו כמה ערך מתווסף לארגון כאשר לעובדים הנמצאים בשטח (GEMBA) יש את הכלים, היכולת והידע לזהות גורמי שורש לבזבוזים (WASTE) ולסלק אותם, ולא לעבור לידם ולהתעלם מהם.

הנה דוגמא מהשטח: בארגון מסוים ביקשו לזהות חריגות משקל בקו היצור. מהנדסי היצור חשבו לרכוש גלאי מיוחד ויקר שיזהה את החריגה, ויצמצם בקרות. עובד בקו שלמד ונחנך על מהות פתרון בעיות בשיטת Poka Yoke (מניעה פיזית של טעות בתהליך) הציע במקום הגלאי היקר להתקין צינור לחץ אויר פשוט בעל כח דחיפה זהה למשקל הרצוי. כל פריט עם משקל נמוך מהתקן יידחף מחוץ למסוע. פתרון זול, נגיש וקיים במפעל, שהעלים את הבקרות וחסך עלות המוערכת בעשרות אלפי שקלים.

דוגמא נוספת מארגון אחר, עובד במחלקת רכש שהיה ממלא טופס קבוע באופן יומיומי, למד ונחנך על זיהוי וצמצום 8 הבזבוזים (MUDA) והבין שבכך שממלא חלק מסעיפי הטופס הוא עושה Over Processing מכיוון שהטופס מגיע לגורם אחר במחלקה שממלא שוב בטופס אחר פרטים זהים על אותה הזמנה. בקלות ובפשטות ותוך שמנהליו תומכים ומגבים אותו בהצעתו לשנות ולקצר את הטופס, הוא צמצם בזבוז שמוערך בכ 5 דקות לטופס (בין 5-10 טפסים ביום).

אלו הן רק שתי דוגמאות פשוטות מתוך שלל שיפורים, המלמדות כיצד מתן כלים וחניכה שגרתית של עובדים הקרובים ביותר ליצירת הערך בארגון נותנת ערך כלכלי לארגון בשורה בתחתונה תוך כדי פעולות יומיומיות. וזוהי תרבות.
בדוגמאות שהצגנו קודם רואים באופן מובהק ששיפור המגיע משורשי התרבות הארגונית קיים בכל אחד ואחד מהעובדים בארגון ולכן הוא אינסופי.

מסיבה זו כאשר מעוניינים למדוד תרבות ולהציג ROI של הטמעתה, מצד אחד ברור שה-ROI גבוה אך מצד שני קשה להציג אותו ולכמת את השיפור. אז האם נכון בכלל לחברה המבצעת שינוי כל-כך איכותי ומשמעותי להציג ROI? האם השינוי מסתכם רק בביצועים כלכליים?
התשובה היא כן, ולא…

הדרך הנכונה להתייחס לתועלות תהליך יישום של מצוינות היא בהצגת התועלות הכספיות שהושגו (החיסכון בעלויות) במקביל לפוטנציאל הצמיחה שהארגון בונה בהיותו גמיש (לדוגמא קיצור LT), בעל תהליכים רזים מצומצמי בזבוזים ועובדים הפעילים אקטיבית במינוף ביצועי הארגון.
אפשר לקשר בין המדדים התרבותיים שנמצאים תחת ההזדמנויות לצמיחה למדדי הביצוע, ולחשב החזר השקעה (רק משתי הדוגמאות שהובאו כאן ניתן בקלות לעשות חישוב זה). כך נקבל תמונה של הערך הכלכלי כתוצאה מהפרויקט. ערך זה כדאי להציג בעיקר לבעלי המניות ולמשקיעים.

דוגמא נוספת שממחישה את הקשר שבין מדד תרבותי להזדמנויות לצמיחה היא בארגון עונתי שהציג חסכון של כמה מאות אלפי שקלים בעונת השיא האחרונה בעקבות קיצור LT, צמצום פיגורים, צמצום שימוש בקבלני משנה, שמירה על איכות המוצר וחסכון בשעות נוספות – כל זאת ביחס לשנה קודמת זהה במאפייני ההזמנות והקצבים. כיצד הם עשו זאת? הטמעה נכונה ששילבה את העובדים, הרעיונות שלהם והכרות שלהם עם השטח בצוותי שיפור וחשיבה במשך מספר חודשים אשר תרמה לשיפור OEE ולמימוש capacity (מימוש הזדמנויות לצמיחה) ובמקביל צמצמה עלויות אי איכות כתוצאה מפגמים בייצור ובהתקנה (צמצום עלויות).

לדרגי הניהול המחוברים יותר לשטח, ובוודאי שגם לעובדים שמבצעים את העבודה היומיומית, חשוב יותר לתקשר את השינוי התרבותי שקורה בפועל. מדדים כמו 'אחוז מעורבות עובדים', 'כמות שיפורים קטנים' יותר מדברים אליהם ומשמשים כמוטיבציה למינוף הפעילות, להנהלה נתקשר את כל אלה כמו גם את החסכון הפוטנציאלי הנובע מהזדמנויות לצמיחה במקביל לחסכון בעלויות.

הצגת הערך בצורה המוצגת לעיל (גם וגם) תייצר מדידה מדויקת שתחזק את הביטחון בתהליך. יחד עם זאת ברצוננו להפנות זרקור לסכנה קטנה: מיקוד יתר בחישובים כלכליים והצגת ROI יקטין את הבנת הארגון לגבי חשיבותה המכרעת של הטמעת תרבות של מצוינות על יכולת שימור ושיפור לאורך זמן.