הנחה תמורת הזמנה בכמויות גדולות – אויב או ידיד

נכתב על ידי ארי רנרט

מי מאיתנו לא מכיר את המבצעים החמים בסופר?

'קנה 2 וקבל את השלישי במתנה', 'קנה 4 פריטים קבל 40% הנחה'

פעמים רבות בקניות שאנחנו עושים לבית אנחנו מנסים לחסוך על ידי קניה בכמות גדולה ובמחיר נמוך יותר ליחידה.

אך מה ההשלכות של חסכון כזה על העלות הכוללת? האם בכל מחיר כדאי לחסוך בעלות ליחידה ולהגדיל את כמות הרכישה?

נבחן כמה דוגמאות נפוצות. נניח שבביקור בסופר רצינו לקנות קופסת גבינה שעולה 5 ש'ח. כשהגענו למדף הגבינות ראינו שקניה של 2 קופסאות במבצע תעלה רק 9.50 ₪. חסכון של 0.25 ₪ לקופסה נשמע משתלם ואנחנו קונים את 2 הקופסאות במבצע.
במקרים מסוימים אכן נרויח. אך יתכן גם שלא נספיק לסיים את הקופסה השניה, וחלק מהמוצר יתקלקל עקב פגות תוקף, ואז נאלץ לזרוק חלק מהקופסה השניה. בנוסף, דרישות הלקוחות (הילדים בבית) יכולות להשתנות לעתים קרובות והגבינה שנאכלה בשבוע שעבר בתיאבון יכולה השבוע לחכות במקרר עד שתתקלקל.
נוסף לסיכון לפג תוקף של המוצר, ככל שהמקרר עמוס יותר כך ידרש זמן ארוך יותר למציאת פריטים בגלל הצורך להזיז מוצרים ולחפש. במקרים מסוימים אף יכולים להישכח פריטים שהיו מוסתרים במקרר עד שכשהם מתגלים כבר אין ברירה אלא להיפטר מהם.

כמובן שרכש לארגון יתנהל בצורה דומה אך עם השלכות קשות יותר – בגלל הבדלי מחירים ועלויות משלוח הכמות שנקנה תהיה גדולה הרבה יותר מהצריכה הנדרשת לטווח המיידי, ומחירי הפריטים יהיו יקרים יותר. בגלל הפערים הגדולים בין רכישת פריט לבין הזמנה בכמות, הן עקב הנחת הכמות של הספק והן כתוצאה מעלויות המשלוח, תהיה לאנשי הרכש נטיה חזקה יותר להגדלת כמויות ולחסכון בעלויות ליחידה.

כאן פגות תוקף של מוצרים תגרום לנזק גדול יותר ובכמות פריטים גדולה יותר. גם המציאות הדינמית יכולה לגרום לכך שכל שינוי בכמות ההזמנות של לקוחות יגרום לפגות תוקף של החומר שהוזמן עבורן. במקרים מסוימים החומר נשאר תקין למשך שנים, אבל דרישות הלקוחות משתנות, התכן (Design) משתנה ומתפתח (ECO), ההנדסה כבר פיתחה את הדור הבא של המוצרים וכעת נשארנו עם מלאי שאין אפשרות להשתמש בו.

נוסף לשינוי בתכן או בכמות, גם לבעיות של איכות חומר הגלם השלכות קשות יותר ככל שמנת הרכישה גדולה יותר. ראשית כל, עקב הכמות הגדולה של החומר שהוזמן, ישנו סיכוי גבוה שיקח זמן רב יותר עד שנגלה בעיות איכות. כשנגלה אותן ונפנה לספק כבר יהיה לו קשה הרבה יותר לבחון את התקלה ולמצוא את סיבת השורש לבעיה. תמיד קל יותר לחקור תקלה שקרתה לפני ימים ספורים מאשר תקלה שהתרחשה במפעל לפני שבועות או חודשים רבים. שנית, גם במקרה של טעות או פגם בחומר, ככל שהמנה שנרכשה תהיה גדולה יותר כך מחיר הטעות יהיה גבוה יותר. הזמנה של 1000 יחידות שהתגלו כפגומות תעלה יותר מהזמנה של 50 יחידות שנאלצנו לפסול.

אם עד כה דיברנו על ההשלכות פנימה לארגון, השפעות נוספות שיש לקחת בחשבון הן המשמעויות התפעוליות של הספק וההשלכות שלהן עלינו כלקוח.
ספק שידרש לספק בכמויות גדולות (במקום לפרוס את ההזמנות לאורך השנה), וגם הלקוחות האחרים שלו דורשים לקבל את ההזמנות שלהן במנות כאלו, צפוי, אם הוא עדיין לא הטמיע את עקרונות ה-Lean, להחליט שגם מנות הייצור שלו יהיו גדולות בהתאם להזמנות שהוא מקבל.

כמובן שייצור במנות גדולות יגרור מיד התארכות ב-Lead Time הכולל של הספק על כל המשמעויות התפעוליות הפנימיות עליו (על כך במאמר אחר…)
ומדוע אכפת לנו אם זמן האספקה של הספק ארוך? (בהנחה והוא עומד בדרישות האיכות ומועדי האספקה ודורש את המחיר הנמוך ביותר)
ראשית, במידה ומשך ה-Lead Time של הספק ארוך, מתכנני החומר אצלנו כלקוחות יבקשו להגן על עצמם מפני איחורים ובעיות אחרות ולכן יבקשו להזמין כמות גדולה אפילו יותר. מלאי ביטחון גדול ישמר אצל הלקוח כדי להגן על עצמו גם מפני שינוי בביקושים וגם מאיחורים באספקה. במידה וכן יהיה צורך מיידי בסחורה יתכן והארגון ידרש לזירוז אספקות, אולי ע'י משלוח מהיר בעלות גבוהה יותר. אם כן תעלה הזדמנות למכירה ללקוח תוך זמן קצר אז נפסיד הזדמנות ואולי גם את הקשר העתידי עם אותו לקוח.

במהלך ההמתנה לפריטים שהוזמנו יכולים להיות שינויים הנדסיים בלתי מתוכננים במוצר שיגרמו לפריטים כולם לצאת משימוש (Obsolete). לשינויים אלו יכולה להיות השפעה על הפריטים לכל אורך שרשרת האספקה: הפריטים שכבר במלאי, על הפריטים שבדרך וגם על הפריטים שנמצאים בתהליך הייצור הארוך אצל הספק.

נוסף לעלויות שציינו מתווספות עלויות שלרוב אנו לא מודדים אותן ולא מחשיבים אותן כקשורות לזמני תהליך ארוכים. ככל שהזמן ארוך יותר נדרשים יותר מאמצי ניהול, תקשורת מול הספק, קבלת סטטוס, עדכוני הסטטוס במערכות, בירורים לגבי מועדים, בקשות הקדמה וכו'. לעתים מספר משרות עוסקות כל היום רק בבירורים ותקשורת מול הספק לאחר הוצאת ההזמנה.
במידה וה-Lead Time של הספק ארוך, אז גם לפני הוצאת ההזמנה נידרש להשקיע בתחזיות ו'ניחושים' לגבי הכמויות הנדרשות בעתיד הרחוק שבו יגיעו הפריטים. כדי לבקש את הכמות המתאימה נעסיק עובדים שיבנו את התחזיות הטובות ביותר שביכולתם לתת למספר חודשים קדימה, וכדי לתמוך בהם נקיים דיוני תחזית חודשיים ונרכוש עבורם את תוכנות החיזוי המובילות בשוק.

ארגונים רבים לא מחשיבים את העלויות האלו כהשלכה ישירה של זמן אספקה ארוך. למעשה מדדי מחלקות הרכש הקלאסיות עוסקים בעיקר בצמצום עלויות, תוך עמידה בזמן ובאיכות. כך יש למחלקות הרכש הארגוניות מוטיבציה רבה לצמצום עלויות אשר יכול להיות מושג באמצעים רבים. אם אנשי הרכש נמדדים על רק צמצום עלות הרכישה ללא התחשבות בעלות הכוללת לארגון, פעמים רבות הדרישה לספק להורדת מחיר מגיעה יחד עם נכונות לרכוש בכמויות גדולות יותר או להתפשר על משך ההתראה מראש (Lead Time הספק)

אז האם תמיד נוותר על קניית הפריט הנוסף בחצי מחיר? האם תמיד נוותר על רכישת מלאי גבוה יותר שימתין מספר חודשים עד שיצרך? כנראה שלא.
אבל בפעם הבאה שמציעים לכם להגדיל את הכמות תחשבו פעמיים ותשקלו את כלל ההשלכות.