על תבונה ורגישות

ארז אילון, מוביל לין

מה עושה מוביל Lean? מהם יעדיו? איך מודדים הצלחה? מהי הגדרת תפקידו? מי מתאים לתפקיד? האם נדרש אופי מיוחד לתפקיד?

הפעם הראשונה שנתקלתי בשאלות האלו הייתה כאשר מילאתי תפקיד 'מנהל תחום Lean' בחברה בדרום, שרצתה להתחיל להטמיע מצוינות ובחרה … בי.

התפקיד אותו ביצעתי היה חדש לי ולחברה ודרש ממני ללמוד איך להפוך ממנהל למוביל Lean. התפקיד דרש הגדרה מדויקת לתחום העיסוק ואף הוביל את החברה לחשיבה מה מקומי בהיררכיה הארגונית.

למדתי לראשונה שלהיות מוביל Lean זה לא אומר שאני עושה Lean. כלומר, ישנם כלים ושיטות מוכרים ( 5S, SMED וכו…) שהמבצעים העיקריים הם המנהלים והעובדים שמבצעים את העבודה ב GEMBA וכאלו פחות מוכרים (Gemba Walk, ישיבה בעמידה, A3 וכו…).

ומה עושה המוביל ?

אחרי תקופה מסוימת הבנו שההצלחה שלי קשורה ישירות לעשייה של העמיתים שלי. והעשייה של העמיתים שלי מושפעת מגורמים רבים בארגון, לא תמיד באחריותי.

המסקנה הראשונה שלי היא שאני צריך להוביל, לא לנהל.

אני צריך ליצור מוטיבציה, להנחות, להדריך ולהיות מודל לחיקוי. אני צריך לעזור לעמיתים שלי לתרגם את רצון ההנהלה לעבודה בשטח. אולם איני יכול לנהל אותם. ואני לא יכול לקבוע להם עובדות.

במשך תקופה למדתי מתי עלי ללמד דרך עשייה ומתי עלי להדריך ולהוביל בלי להתערב .

כך הגעתי למסקנה השנייה שלי, ההצלחה שלי נמדדת בהתפתחות האישית וביכולת העצמית של העמיתים שלי להוביל ולכוון בצורה ברורה ופשוטה ככל הניתן.

אבל עדיין הפריע לי דבר אחד. מי מוביל את הבוס ?

מכיוון שתחום המצוינות הוא חדש בארץ, ומכיוון שהוא תרבותי בחלקו ואמפירי בחלקו השני, אזי מנהלים בכירים רבים אינם מכירים אותו לעומק. הם לא חיים את התרבות, הם לא מתנהגים על פי העקרונות, והם רוצים לקטוף את הפירות בלי לגדל את העץ…

אולם ניתן לגשר על הפער זה.

לפעמים מנהלים יעדיפו לקחת חונך שיהיה מנטור שלהם. לפעמים הם יקבלו את ההדרכה וההובלה של מוביל ה – Lean הארגוני בלב שלם. במערכת היחסים הזאת, המנהלים צריכים להשתתף בתהליך, לתמוך בו ולהיות כנים בעוד מוביל ה Lean צריך להוביל בצניעות ולהעניק לעמיתים שלו את הכלים שהם צריכים בכדי להצליח.

ואיך אני יודע כשהצלחתי? כשלא צריכים אותי ביום יום, כשיעדי כול מנהל והארגון מושגים, כשההתנהגות בארגון תואמת את תרבות הלין וכשקוראים לי רק להתייעצות ורק לדבר הבא…