TEL : 04-6475-444 | E-mail : office@leanisrael.co.il

ניהול רזה - לין ישראל

Lean כתרבות ארגונית בישראל

לאחר שסחפה את ארה'ב, אירופה ויתר מחוזות העולם המערבי המתקדם, הגיעה, לפני כעשור, מתודולוגיית ה-Lean Management גם למחוזותינו. עם עלייתה ארצה זכתה לשם עברי טהור, 'הניהול הרזה', ועברה גיור אורתודוכסי כהלכה.
מדוע גיור? למה אורתודוכסי? מי שמנו?
אז ככה- כי אנחנו י ש ר א ל י ם ! וישראלים חושבים, נוהגים ומנהלים כמו ישראלים. קצת דומה והרבה שונה מהאירופאים, האמריקאים, האוסטרלים וחבריהם המערביים, ומאוד מאוד שונה מידידנו האוריינטליים, אבות אבותי התפישה והמתודולוגיה.
מטרת המאמר שלהלן הנה לתהות באשר ליכולת הטמעתם של שינויים תרבותיים, כדוגמת 'הניהול הרזה', כשלראשך כובע טמבל ולרגליך סנדלים.
הרקע למאמר הנן צרור תהיות אצל מנהלים בכירים, אשר תהו באזני באשר ליכולתנו הישראלים, להטמיע את ה-Lean כתרבות ארגונית, באופן המקורי אליו התכוון המשורר.
אך לפני שנצלול לקרביהן של שאלות מקומיות, חשובות כשלעצמן, ראשית- כמה מילות רקע, ליישור קו מקצועי.
 
 
מה זה ניהול רזה?
 
הניהול הרזה הנה תפישה ניהולית, פשוטה וותיקה, אשר פותחה והתפתחה כמתודולוגיה, במפעל קטן בשם טויוטה, ביפן של שלהי מלחמת העולם השנייה. לימים, הפך המפעל הקטן והיה למפעל גדול ומשמעותי, לא רק בהיותו מוביל עולם הרכב בכמות ובאיכות, כי אם גם בהובלתו את עולם התעשייה והשירותים, באשר לשיטות ניהול ותהליכי עבודה.
אם ניתן לתמצת את תורת ישראל המורכבת והמעמיקה למשפט 'ואהבת לרעך כמוך', אזי כי המקבילה היפנית לתורת הניהול הרזה הייתה צריכה להיות ודאי 'בצעו רק את שמהווה ערך ללקוח'.
במילים אחרות, בחנו את תהליכי התפעול שלכם מבעד למשקפי הלקוח. חזקו כל אשר מהווה ערך עבורו (בד'כ פעולות עליהן מוכן הלקוח לשלם. בד'כ בכסף ו/או בזמינות) וצמצמו כל אשר אינו מהווה ערך ללקוח (כדוגמת מלאים, שינוע, עבודה חוזרת, פחת, המתנות וכיו'ב).
כידוע, גם לחילוניים שבינינו, מורכבת תורת ישראל קצת יותר מכפי יכולתנו להכפיפה תחת משפט אחד. ואם גזרנו הקבלה מוזרה בפסקה הקודמת בין התורות, אזי כי בהתאם- כך הדין גם עם תורת התפעול או הניהול הרזה.
בסופו של דבר ועניין, מיסדה טויוטה ארגז כלים ניהוליים, אוניברסאליים, המוטמעים כיום במרבית הארגונים המובילים בעולם. כלים פשוטים, נוחים להטמעה, אך שונים בהרבה מתפיסות מסורתיות מקובלות. שונים עד רמה שבה לא מעט מפעלים, בחישובי עלות תועלת, מגיעים לסגירת אתר מסורתי ולפתיחה, תחתיו, של אתר יצור 'רזה'.
שני עמודי תווך העומדים בבסיס התורה הנם עקרון 'השיפור המתמיד' (המוכר תחת צירוף המילים Kai ו-Zen ביפנית) ועקרון ה'כבוד לאנשים' (בכלל זה כלל השותפים, הספקים, הלקוחות וכו' אך בעיקר העובדים).
תחת 'כבוד לאנשים' נמצא את ההבנה העמוקה שהידע והכוח לשנות נמצא ברצפת היצור/שירות (Gemba ביפנית).
רתימת העובדים ליעדי וערכי הארגון. לא במילים גבוהות, אסיפות וכנסים, כי אם במהות; העצמה של העובדים ומתן לגיטימציה אמיתית להביא את השינוי; בידי אלה להביא לשיפור האמיתי הנדרש על מנת לצמוח ולהתחרות.
גם תחת 'שיפור מתמיד' ניתן למצוא עולם שלם. רצף של מושגים אשר התפתחו למתודולוגיות מובְנות. מעין מעגל רציף של תחקור; ניתוח; למידה; תכנון; העזה וביצוע; הטמעה; וחוזר חלילה לתחקור.
עד כאן על טויוטה, על התפישה, על הרקע.
ובכל זאת, בשם הדיון הממשמש, כמה מילים על הדרך בה הגיעה התורה לישראל. רק לריבוד עוד שכבה בהבנת הסטאטוס בו אנו נמצאים.
לאחר שהכתה גלים, בשנות השמונים של המאה הקודמת, בארה'ב ולאחר מכן באירופה, נחתה בשעה טובה, ממש עת סוף המילניום, התורה הנכספת גם בשערי נתב'ג.
ומדוע חשוב לציין עובדה זו? מהטעם היחיד שבניגוד למחוזות אחרים, אלינו הגיעה הבשורה דווקא מארה'ב הברית של אמריקה. משלחת ישראלית, כיתתה רגליה למפעלי הדוד סם, וממנו למדה את עקרונות התפישה הניהולית-תרבותית.
אני מוצא לנכון לציין עובדה זו, שכן בסופו של יום אנו דנים בלא פחות מתרבות ניהולית. תפישת עולם.
וללמוד תרבות ניהול יפנית בארה'ב או אירופה עשוי להיות כמו ללמוד בודהיזם באוניברסיטה העברית בירושלים. ניתן יהיה ללמוד את העקרונות, את התיאוריה, את דברי החכמה. אך בכדי לספוג את הרובד העמוק יותר, הבסיסי, התרבותי, את אופן החשיבה ואורחות החיים, כנראה יהיה נכון יותר לעשות זאת באשרם בהודו.
 
סבורני כי בנקודה זו ניתן להתחיל את הדיון בשאלה, כיצד ואם בכלל, ניתן ונכון להטמיע תפישה תרבותית-ניהולית כדוגמת 'הניהול הרזה' בארגונים תוצרת כחולבן.
ולשם כך אגייס ניסיון של ליווי עשרות ארגונים, במאות יישומים, בשנים האחרונות, בתחומי התעשייה, השירותים והממסד בישראל.
ונתחיל בבחינת שני עמודי התווך, כפי שהוזכרו לעיל.
 
'כבוד לאנשים'
 
סבורני כי תרבות הניהול הישראלית המסורתית, מושתתת על מקורות רבים. בכללם תרבות הניהול התעשייתית המסורתית; תרבות הפיקוד הצה'לית; ערכי הקפיטליזם המקובל במחוזותינו; וכיו'ב תשתיות לגיטימיות בהחלט.
כחלק מהמקובלות נהוג לשרטט, בקווים כללים, את מבנה הארגון כפירמידה בראשה עומד המנכ'ל, תחתיו רובד ההנהלה הבכירה, תחתיה רובד ההנהלה הזוטרה, ותחתיה רובד העובדים.
מבנה זה בא לידי ביטוי לא רק במצגות החברה את מבנה ההירארכי, בו המרווחים בין הרבדים השונים ישורטט במרחק שווה האחד מהשני.
אם נשרטט את שרשרת הצפת יוזמות חדשות בארגון; את הירארכיית קבלת ההחלטות על ישומן; או את האחריות להטמעת אותם שינויים; נקבל, ע'פ רוב, שורות מרווחות בהרבה, כשרוב היוזמות, ההחלטות והיישומים יגיעו מהרבדים העליונים של אותה פירמידה.
אם נבחר להלביש על התרשים המקורי את משכורות כל רובד, אנו עשויים לקבל אף מרווחים גדולים יותר.
כאמור, על פי עקרונות ה-Lean, נבחנת המציאות התפעולית דרך משקפי הלקוח. באופן זה, מי שמייצר ערך ללקוח הנו העובד, מפעיל המכונה במפעל או נציג השירות במוקד טלפוני.
את הלקוח לא מעניין רובד ההנהלה שכן היא אינה מייצרת עבורו ישירות את החלקים אשר ביקש או העניקה לו ישירות את השירות אשר חיפש.
לא שרובד ההנהלה, קרובה או רחוקה מהעובד בהירארכיה ככל שתהא, אינו חשוב בארגון. חלילה. הוא חשוב תפעולית. בלעדיו לא תתפקד המערכת. אך אם נשרטט את מבנה הארגון לפי משקל הערך בעיני הלקוח- נקבל פירמידה הפוכה, בה הרובד העליון החשוב ביותר הנו רובד העובדים.
הבנה זו הנה בסיסית בתרבות הניהול הרזה. שכן ממנה ניתן להקיש כי ככל שנהיה קרובים ליצור הערך ללקוח, לרצפת היצור או השירות, ל-Gemba, כך נוכל ליזום שיפורים ולחתור לשינויים אשר יתרמו ערך לאותו לקוח נכסף.
והרי סביר להניח כי למפעיל המכונה יהיו רעיונות ריאליים, פשוטים ויישומיים בהרבה, באשר לאופן קיצור זמני עמידת המכונה או הגדלת תפוקתה, מאשר למנכ'ל. אחרי הכול הוא בא עמה במגע שוטף ומכיר כל פרט בהתנהגותה.
בדיוק באותו אופן בו סביר להניח שנציג השירות ימצא פתרונות מעשיים יותר לקיצור משך שיחה או שיפור שביעות רצון הלקוח, מאשר מנהל התפעול המרוכז בנתונים מספריים יותר מאשר באנשים.
וסביר לא פחות יהיה להניח כי רעיונות אשר ייזמו העובדים ומנהלי המשמרת יוטמעו ביתר קלות ובמחיר נמוך יחסית להנחתות 'מלמעלה'.
עם הבנות אלה אנו פוסעים את צעדנו הראשון בכניסתנו לעולם תרבותי.
עולם המתחיל בצורך לחבר את העובד לערכי הארגון ומטרותיו (לא בחתימה על אמנה. כי אם בנימי הזהות); ממשיך בהעצמת העובד וטיפוחו לאורך זמן (לא קידומו. טיפוחו); ומגיע לכך כי בארגונים יפנים מסוימים עשוי להתבטא יחס המשכורות בין הרבדים השונים, בפער של עד פי חמישה (!) בלבד, בין העובד הזוטר ביותר למנכ'ל החברה, בקונצרן ענק המגלגל מיליארדי דולרים.
נשמע רחוק מאיתנו? לא בהכרח.
בלא מעט מקומות נגלה שגם בארצנו אנו, בין הלאפה לסביח, תפישות תרבותיות דומות.
כך נמצא את הרופא המנתח בראש פירמידת היוקרה בארגוני בריאות, בעוד שבראיה תהליכית גרידא, אינו שונה ממכונאי במוסך.
כך גם נמצא את הטייס המוערך, אותו יש שיקבילו מבחינה תהליכית, לנהג משאית או מונית.
אם מקבילים את הללו בבחינת יצור הערך ללקוח לא נמצא פערים כמעט.
מאידך, אם נבחן את המקובלות התרבותיות הקשורות בכל מקצוע, סביר שהמצב יהיה שונה.
האם ניתן לשנות תפישות תרבותיות-ארגוניות? אם לבחון לפי הדרך אשר עשו ארגונים רבים בחו'ל, התשובה הנה חיובית.
האם ניתן לשנות תפישות תרבותיות-ארגוניות בישראל?
כנראה שכן. לא מעט מקצועות שינו, במרוצת השנים, מעמדם ברחוב הישראלי. אם לחיוב ואם לשלילה. ביניהם נמצא את המורים, ההייטקיסטים, החקלאים, ויש אשר יוסיפו לרשימה את נציגינו בכנסת. לא אפרט מי לטעמי עשה דרכו למעלה ומי למטה, אך מקובל לזהות תמורות ביחסי העם בישראל לנושאי מקצועות אלה.
ממקום זה ניתן להניח כי אם תמורה חברתית יכולה למצוא מקומה ברחוב הישראלי הרחב, סביר שיש לה מקום גדול לא פחות במיקרוקוסמוס של ארגון ישראלי באשר הוא.
 
'שיפור מתמיד'
 
אחת הדרכים להתחבב על הבריות, בעולם המערבי, הנה להתחיל במחמאת פליאה מסוג 'וואו. לא ראיתי אותך המון שנים ובכלל לא השתנית...'.
יודעי דבר מספרים כי אם נרצה להעליב... לא, בעצם ממש לפגוע, באדם יפני נוכל להשתמש באותו משפט בדיוק. ומדוע לפגוע? שכן גם היפני, כמו בן התרבות המערבית, מכיר בעובדה כי שינויים חלים. נרצה או לא נרצה. ההבדל בין אם השינוי יהיה לרוחנו או לא, אם יהיה זה שינוי לטובה או לאו, מתחיל ביוזמה שלנו לשפר. אם ניזום את השינוי, סביר שיהיה זה שיפור. אם נזרום עם החיים, כנראה יהיה השינוי בגדר 'מה שיוצא - אני מרוצה'. ואם אחרי שנים רבות לא ניכר בי שינוי, הרי שבזבזתי הזדמנויות רבות להשתפר.
תחת תפישת עולם זו, התפישה המטיפה ליוזמה ושיפור, התפתחו מגוון כלים לתחקור, למידה, הפקת לקחים ויישום השינוי המשפר.
גם בישראל, ארץ ה'סמוך' וה'יהיה בסדר', מקובל להכיר בארגונים מסוגים שונים כמתחקרים ומפיקי לקחים. ביניהם נמצא את הצבא, ואולי חיל האוויר בפרט; ארגונים בתחום הרפואה; את ארגוני המחקר והפיתוח; ורבים אחרים.
אם כן, ניכר כי גם בבסיס התרבות הישראלית קיימת תשתית לעקרונות ה'כבוד לאנשים' ו-'השיפור המתמיד'. ואם זה המצב, אנו חוזרים לשאלת הפתיח:
 
'אז למה לא רואים יותר ארגונים המטמיעים Lean כתרבות?'
 
ניסיוני מלמד, גם כמנהל בעברי וגם כיועץ מלווה לעשרות ארגונים, כי התנהלות ארגונים ישראלים מושפעת, איך לא, מאופי המנהל הישראלי. וזה האחרון, מחפש סיפוקים מיידיים. תוצאות מהירות, חדות וחלקות.
באופן זה, מתפתח במאוד, בשנים האחרונות, שימוש בכלים מסוימים מארגז הכלים של הLean. אותם כלים המספקים סיפוק מיידי. Kaizen, SMED, Kanban, S5 ועוד.
שהרי מה יותר מפתה מלקיים אירוע קייזן במסגרתו, במהלך שבוע מצליח קו לנתח, להגות וליישם גידול של 100% בתפוקות קו; או צמצום של 38% בעלויות היצור של מוצר; או להגדיל זמינות של מוצר מימים ארוכים לשעות; או שלושתם יחד?
או מה יותר מזמין ומספק מלהפוך קו מכאוס מוחלט לבעל חזות הייטקיסטית, בפעילות S5 בת שבועיים שלושה?
ללא ספק כלים נחשקים, סקסיים, מפתים וכו'. מספקים? כאן חלוקות התשובות.
מנהלים חדשים בעולם מרתק זה יגידו כי כן. לאחר מספר יישומים מיידיים הצליחו להביא תוצאות מספריות טובות יותר.
מנהלים ותיקים יותר בתחום יעידו כי חסר מרכיב כלשהו שימשיך למשוך את ההצלחה כלפי מעלה.
והרי כבר העדנו כי אין סטגנציה. לא אצל אנשים ובודאי לא בתהליכים דינמיים בשווקים משתנים. ובמקום בו חסר הכוח שימשוך את הגרף מעלה תהיה צניחה גם בתפוקות, גם במספרים וגם בתחושת האנשים. אם לאחר שבועות ואם מקץ שנים.
ניסיוננו מלמד כי אותו מרכיב חסר ונחוץ כל כך הנו מרכיב התרבות. המרכיב ארוך הטווח; הסיזיפי; המוטמע בביסים קטנים, לא גרנדיוזיים ולא פומפוזיים; המרכיב השורשי והבטוח.