TEL : 04-6475-444 | E-mail : office@leanisrael.co.il

ניהול רזה - לין ישראל

אני, ה-Lean והשאלה

מי שמצוי מעט בתפיסת ה Lean מודע לחשיבותה הגדולה של ה GEMBA ('המקום בו הדברים קורים') ובודאי שמע על העיקרון האומר שהידע והניסיון מצוי אצל עובדי הקו ולכן חשוב ללכת, להסתובב ו...לשאול.

 

בד'כ כשאדם שואל שאלה הוא רוצה לקבל תשובה. ברור, לא?

אך יכול להיות שימוש נוסף לשאלות, שימוש המוביל להבנה מעמיקה יותר, להסתכלות אחרת על סביבת העבודה שלי, לתפיסה אחרת של מקומי ותפקידי בארגון, למעורבות והעצמה אשר בסופו של דבר מובילים לתרומה שלי לביצוע המטלות היומיומיות – דהיינו מובילים לשיפור מתמיד; ה'גביע הקדוש' של המצויינות.

מחקר עדכני מאוניברסיטת הארוורד (פרופ' תרזה אמבייל) מציין כי לעובדים יש מוטיבציה, מעורבות ופרודקטיביות גבוהה יותר כאשר הם חויים ניצחונות קטנים ביום יום, קרי כאשר הם שותפים ומבצעים 'שיפור מתמיד'.

מכאן אנו מגיעים להבנה כי ל'שאלה' יש תפקידים רבים מעבר לאיסוף אינפורמציה ובניהם חניכה והעצמה בדרך לארגון מצויין.

לכן שאילת שאלות הינה הלך רוח והתנהגות, התנהגות שיש ללמוד, לתכנן ולתרגל.

קיימות ארבע קבוצות שונות של שאלות:

  • שאלות 'טהורות' – Pure inquiry
  • שאלות אבחנתיות – Diagnostic inquiry
  • שאלות  לעומתיות/מתעמתות – Confrontational inquiry
  • שאלות תהליכיות – Process oriented inquiry

בהליכה ב Gemba אנו נשתמש בד'כ בשתיים הראשונות ובתחילה נתרגל שאלות טהורות.

דבר נוסף על שאלות: קיימים שלושה סוגים של שאלות;

  • שאלות סגורות
  • שאלות מנחות
  • שאלות פתוחות

השאלות הסגורות (שאלות שהתשובה היא 'כן/לא') הן הקלות ביותר לשאול אך הכי פחות אפקטיביות. בעת שאילת שאלות סגורות נגלה כי אנו עושים את מירב הדיבור ומעט מאוד הקשבה.

משאלות פתוחות אנו נדלה הרבה יותר אינפורמציה, הרבה יותר כיווני השערה וחקירה ובד'כ רעיונות טובים יותר. השאלות הפתחות מאפשרות גם ליצור דיאלוג פורה ומפרה ולמעשה 'יוצרות' צוות עבודה קטן העובד בשיתוף פעולה.

שאלות מנחות הינן סוג של שאלה פתוחה אך 'כוונת' השואל כבר מסתתרת באופן השאלה ולכן האינפורמציה המתקבלת מוטית. בעיקר כאשר מדובר על דיאלוג בן מנהל לעובד והעובד עלול לנסות לכוון לדעת המנהל.

 

דוגמא, שאלה שכיחה ע'י מוכר בחנות בגדים:

– המוכר (שאלה סגורה):  'את צריכה עזרה?'
– הקונה- 'לא, תודה .' בזה הסתיים הדיאלוג ונגמר התהליך.

לחילופין יכול המוכר לשאול שאלה פתוחה שתהווה פתח לדיאלוג:

– המוכר (שאלה פתוחה):  'מה אתה מחפש היום?'
– הקונה- 'אני מחפש שימלה המתאימה למתבגרת צעירה, לאירוע משפחתי...'

מכאן צריך המוכר להמשיך לשאול שאלות פתוחות על מנת להבין טוב יותר, וביחד עם הקונה, את הסיטואציה הנוכחית.

 

מניסיוננו Lean Transformation הינו תהליך המורכב מהטמעת כלי Lean וטרנספורמציית התרבות הארגונית. המנהלים מתבקשים 'לרדת' לרצפה ולבצע Gemba Walk. אחד הקשיים העיקריים בהם נתקלים מנהלים מארגונים רבים הינו 'התנעת שיחה' בצורה נכונה ואחד הכשלים המהותיים הינו נסיגה חזרה לתרבות הניהול המסורתית (בה המנהל בעל הידע והעובד נדרש רק לבצע) אלא שזה מבוצע בצורה של שאילת שאלות ולכאורה שיתוף. נדגיש שגם המנהל המאמין והרוצה לשנות ולהשתנות יפול בקלות למלכודת של שאלות מכוונות ובעצם הנחיה לפעולה.

על מנת לעזור להתגבר על מכשול זה להלן כמה דרכים להתנעת שיחה בקו עם העובדים במסגרת  Gemba Walk.

 

דרכים להתנעת שיחה בקו עם העובדים במסגרת  Gemba Walk

כשאנו מבקשים ליישם תרבות של מצוינות אנו שואפים בין השאר להעצים את העובדים. המשמעות הינה לאפשר לעובד להשפיע על סביבת העבודה שלו ולהפוך אותו ליצרן שיפורים קטנים ע'י זיהוי הבעיות, אבחנה בין סימפטום לסיבות שורש, ניתוח סיבות השורש והשגת פתרון לבעיה.

תהליך זה הנו ארוך ודורש אימון וחניכת העובד ע'י המנהל שלו בשגרות היומיום ובכל הזדמנות (קאטת השיפור מלמדת התנהגויות אלו בפרוטרוט).

אחד האתגרים הניצבים בפני המנהל הנו הבאת העובד להכרת הבזבוזים והנעתו לזיהוי בזבוזים וטיפול בהם וזאת לאור הקושי הרב של העובד עצמו בהכרת העובדה שיש סביבו בזבוזים. קושי נוסף מצד המנהל הינו פתיחת השיחה עם העובד סביב נושא הבזבוזים.

קיימות כמה דרכי גישה להתחלת השיחה ולצערנו הנפוצה ביותר הינה המוטעית ביותר.

1.       דרך הפתרון – מה לא לעשות

בניהול המסורתי מנהל טוב נתפס ככזה המביא את הפתרונות הטובים ביותר בזמן הקצר ביותר. לכן מטבענו (אגו, רצון להוכיח שאנו יודעים, לחץ של זמן ותפיסה ניהולית מקובלת) נרצה להציג לעובד את הפתרון שעומד לנגד עינינו ולערב אותו ביישום בלבד (או בהצעה כיצד ליישם). אך בעצם הבאת פתרון לעובד אנו 'מסרסים' את היכולת לבצע מעגלי שיפור בצורה עצמאית.

דרך זו מוטעית ופסולה הן מכיוון שאינה מעודדת חשיבה עצמאית, יכולת זיהוי ומוטיבציה והן בגלל הסיבה שלא תמיד הפתרון של המנהל הינו הפתרון הטוב ביותר לבעיה המדוברת.

 

2.       לדבר על הפער בין היעד לבין הביצועים בפועל:

כאשר אנו מודדים את הביצועים בפועל ומגדירים להם יעד באופן חזותי, גלוי ושקוף לכולם, זה יכול להוות בסיס לדיון. ניתן להתחיל את השיחה סביב הפערים שנוצרו בין הביצועים ליעד שהוגדר ויחד לנסות להבין מהם הגורמים לפערים אלו, לנתח ולהניע לפעולה.

שאלות לדוגמא:

  • מה היעד של ה   ?
  • מהם ביצועי הקו בפועל ?
  • מה מפריע לך / מה מונע ממך להגיע ליעד?
  • ממה לדעתך נובע הפער?
  • מה יכול לעזור לך להגיע ליעד?

 יש לשים לב לשאול מתוך כנות ורצון להבין ולא מתוך האשמה. קל לטעות ובאמת מתוך חשיבה ורצון לדעת להאשים בצורה משתמעת: 'למה אתה לא מגיע ליעד'.

 

3.       לדבר על הערך:

הבאת העובד להבנה שהערך ללקוח הינו תוצר פעולה. לזהות פעולה שהעובד מבצע ואינה מוסיפה ערך (כגון עודפי חטיפים נזרקים לצדדים, ניסור מחברים לגודל המתאים) ולבקש מהעובד שיסביר לנו את התהליך (איסוף החטיפים, מיון, החזרה למכונה)

 שאלות לדוגמא: 

  • האם זה עוזר או מפריע לנו ליצירת הערך?
  • האם זה חלק מהתהליך ליצירת המוצר?
  • תוך כדי לחזור על הפעולות הנדרשות ורצוי עם תנועות גוף וידיים (התכופפות, איסוף , מיון וכו') ע'מ להדגיש את הפעולות המתבצעות ולוודא הבנת העובד שזוהי פעולה ללא ערך מוסף.
  • מה נדרש ממך לבצע פעולות אלו?
  • האם אתה מרגיש שהן תורמות / מוסיפות ערך?

 

4.       עבודה סטנדרטית:

סטנדרט הינו הבסיס לשיפור. הגדרת עבודה סטנדרטית משמעותה , הגדרת רצף הפעולות בצורה היעילה ביותר, הדרכה והטמעת התהליך בקרב כל עובדי הקו, כך שכולם יבצעו את התהליך באותה הדרך.

יש רק דרך יעילה אחת לבצע פעולה... עד שתוגדר דרך יעילה יותר.

מקומות בהם הגדרנו והטמענו עבודה סטנדרטית , עובדי הקו עברו הדרכה ומכירים את התהליך הסטנדרטי

  • נזהה רוטינת עבודה - סטנדרט
  • נבחן אם יש פערים בין ה STD לבין קיום התהליך בפועל
  • נזהה את הפערים

שאלות לדוגמא:

  • האם אתה יכול להסביר מהו התהליך הסטנדרטי שהוגדר
  • מה מפריע / מונע ממך לבצע את העבודה לפי הסטנדרט
  • מה יכול לעזור לך לקיים את התהליך לפי הסטנדרט שהוגדר
  • מתי עודכן התהליך לאחרונה?
  • מה היית משנה בו?

 

5.       מיקוד בבעיה / תקלה שהתגלתה:

בעיות שצצות ביומיום הינן קרקע פוריה לתחילת דיון עם העובד בנושא שיפור

 שאלות:

  • תוכל לסביר לי בבקשה מה הבעיה ?
  • מדוע זו בעיה? ממה לדעתך היא נובעת?
  • למה הבעיה הזו גורמת? מה ההשלכות?
  • באם היא לא היתה קורת כיצד זה היה משפיע על הביצועים? / על התהליך?
  • מדוע לדעתך התהליך מאפשר לזה לקרות?
  • כיצד לדעתך ניתן למנוע זאת?
  • האם היו לכך סימנים מוקדמים שזה עומד לקרות?
  • מה נדרש כדי למנוע מזה לקרות שוב?

 

6.       דרך 8 הבזבוזים:

נזהה את אחד הבזבוזים ונתחיל את הדיון סביבו - נשאל שאלות הבנה ממה הוא נובע ומדוע, נגרום לעובד להבין ולזהות את הבזבוז.

בזבוז הינו סימפטום ולא סיבת שורש  - יש לבחון כל בזבוז לעומק ולהגיע לסיבת השורש.

שאלות:

  • לאיזה צורך הלכת ל......?
  • מה חיפשת?
  • איזה מידע חסר לך?
  • מה נדרש כדי שלא תידרש ללכת ל....?
  • מדוע נדרש המלאי בתחנה?
  • האם קיימת סכנה למלאי הנמצא בתחנה ? יכול להיפגע? להיפסל?

 

לסיכום דגשים נוספים:

  • בממשק עם העובד נשמור על עקרון – כבוד לעובד והעצמת העובד
  • נבוא ממקום צנוע ועניו, ממקום שרוצה לדעת וללמוד את העובדות בשטח, מהעובדים בשטח
  • נקפיד לשאול שאלות פתוחות המאפשרות המשך דיאלוג, שאלות שיעסקו בתהליך
  • נתאמן ונחנוך לזהות בזבוזים ולנתח סיבות שורש
  • נשאל מה ולא מי
  • לא נאשים או נקניט
  • לא ניתן פתרונות