TEL : 04-6475-444 | E-mail : office@leanisrael.co.il

ניהול רזה - לין ישראל

דברים שלמדתי מפול אייקרס

פול אייקרס, בעלים ומנכ'ל של חברת FastCap וסלב של Lean, ביקר בארץ לפני חודש והתמזל מזלי לבלות ארבעה ימים איתו ועם אשתו ליאן. הוא איש מעורר השראה, ואני מודה להזדמנות להכיר אותו וללמוד ממנו.

ראשית, פול עשה את זה. הרבה אנשים מדברים על Lean, מלמדים על Lean, כותבים על Lean: פול מיישם Lean בפועל בחברתו מעל עשור. כשהוא מדבר, הוא מדבר לא מתאוריה אלא מניסיון שנרכש בעמל. כשהוא מדבר על העצמת עובדים, הוא לא מדבר על מושג; הוא מתייחס לעובדים האמתיים במפעל שלו (לכולם יש את התפקיד של 'מהנדס תהליך') שהוא עובד איתם כל יום.

שנית, מי שזכה להכיר את פול במהלך ביקורו בארץ יכול להעיד, הוא כל כך מלא אנרגיה, מוטיבציה, ורגש חי ביחס ל-Lean, ביחס לסילוק בזבוזים, וביחס להפקת המקסימום מהחיים כל יום, שזה בלתי אפשרי לא להידבק גם אתה ולהתרגש ולהתמלא בהשראה.

שלישית, במהלך ניסיון של עשור עם Lean, ובניסיון להפריד את המוץ מן התבן, הוא הצליח לזקק את מהות ה-Lean בכמה אמרות תמציתיות. בכך שהוא חי לפי האמרות הללו, והביא את החברה שלו לעבוד לפיהן, הוא יצר חברת Lean מצליחה. אני רוצה לחלוק איתכם שתיים מהאמרות שבלטו בעיניי.

הראשונה מבניהן, שבאמת מסכמת את כל תורת ה-Lean על רגל אחת: 'תקן את מה שמפריע לך'. חברו של פול ותומך Lean קארל וואדנסטיין (מנכ'ל חברת Vibco, שגם היא סיפור הצלחה של יישום Lean) אמר את המשפט הזה בשיחה עם פול. פול חזר ממסע ליפן חמש שנים לאחר תחילת מסע ה-Lean של FastCap. במהלך חמש השנים האלה, הם עשו צעדים נהדרים בFastCap, אבל פול הרגיש שכל מאמצי ה-Lean היו תלויים בו: כאשר הוא לא היה בסביבה, השיפורים פשוט לא התקדמו. במהלך המסע שלו ליפן, הוא החליט ש-FastCap צריכה לבצע שיפורים מתמידים וקייזן אמתי כחלק מהתרבות היומיומית של החברה. על מנת לעשות זאת, הוא הורה לעובדיו שמעתה והלאה במהלך השעה הראשונה בכל יום הוא רוצה שהם לא יבצעו את עבודתם. הוא רצה שהם ישתמשו בזמן הזה כדי לשפר את איך שעבודתם מתבצעת. אבל ברוח הקייזן והצעדים הקטנים הרבים, הוא לא ביקש מהם לעשות שינויים פורצי דרך כל יום. להיפך- הוא רצה שיפורים ש'יגלחו' שתי שניות מעבודתם. זה הכול. סביר להניח, דרך אגב, ששתי שניות זה פחות זמן משייקח לרוב האנשים לקרוא את המשפט הזה.

המהנדסים מבין הקוראים כבר בוודאי שלפו את המחשבון וחישבו שכדי 'להחזיר' על השקעת השעה על שיפורי השתי שניות, שתי השניות שגולחו צריכות לחזור על עצמן 1,800 פעמים לפני שמגיעים למאזן אפס. אבל מה שפול ידע אז, כפי שהוגי Lean יודעים היום, זה ששתי השניות אינן העיקר. העיקר הוא ללמד אנשים כיצד לחשוב וכיצד ללמוד להיות משפרים תמידית. נכון, היום מדובר על שיפור של שתי שניות. אבל מישהו שרגיש לבזבוז ורגיל לעשות שינויים בדרך שרק מי שעוסק בשיפורים יום אחרי יום יכול לא יהיה מוגבל לשיפורים של שתי שניות. הם יתחילו לעשות שיפורים של 10 שניות, או דקה, או אפילו יותר. האפקט המצטבר של כל השינויים האלה ביחד עם כוח עבודה שפועל ועוסק לשיפור עבודתו יתפתח לכדור שלג.

אבל לפול הייתה בעיה. כשהוא התחיל לבקש מהעובדים שלו לעשות שיפורי '2 שניות' קטנטנים לתהליכים שלהם בכל יום, הם לא ידעו מה לעשות. הייתה להם היכרות אינטימית עם התהליכים שלהם, כמובן, אבל כמו כולנו, לפעמים אנחנו עיוורים למה שאנחנו מכירים הכי טוב. פול היה צריך למצוא דרך שתעזור להם לראות את הבזבוז

שהיה מסביבם כדי שהם יוכלו לראות את ההזדמנויות לשיפור. מה שהוא התחיל לשאול את העובדים שלו שנתקעו כאשר נתבקשו לבצע שיפורים הייתה האמרה העכשיו ידועה של קארל: 'מה מפריע לך?'. השאלה הזו מטעה ופשוטה רק לכאורה.

על מנת לענות על השאלה הזו, פול היה צריך לסמוך על כך שבאופן בסיסי האינטרסים שלו ושל העובדים שלו זהים. ש'מה שמפריע' להם הם דברים שהיו בדרכם לעשות את העבודה שהוא רצה שהם יעשו. הוא היה חייב להשתחרר מהפחד שתשובתם תהיה 'מפריע לי שאני צריך לעשות את עבודתי'. אבל האמון והאומץ שלו השתלמו מכיוון שהתברר שבאופן בסיסי העובדים שלו רצו לעשות עבודה טובה, רצו לייצר מוצר איכותי בעלות מינימלית ורצו ליצור סביבת עבודה שמסייעת לעשות זאת. זה עולה בקנה אחד, בין אם בכוונה ובין אם במקרה, עם עקרון ה-Lean של כבוד לאנשים, בכך שזה מביע כי כל אדם, ללא קשר לדרגתו בארגון או לאחוז בעלותו, נהנה מהתרוממות הרוח שמגיעה לאחר יום מוצלח בעבודה, בו מאמציך היו מוצלחים ולא תוסכלת ע'י בזבוז וחוסר יעילות.

בתוך השאלה הפשוטה לכאורה הזו מסתתרת גם ענווה רבה. פול הוא המייסד, הבעלים, הנשיא, הממציא הראשון והכוח המניע המרכזי מאחורי FastCap. אבל הוא היה צריך להודות, בפני עצמו ובפני העובדים שלו, שלמרות כל התארים הללו הוא לא היה המומחה לתהליך שמתרחש במפעל שלו. כן, הוא הכיר את העסק שלו בצורה אינטימית, וכן, הוא מסוג האנשים שיש להם נטייה טבעית ללכת לGemba גם לפני שהוא למד את המילה הזאת. אבל העובד שמבלה 8 שעות ביום בביצוע התהליך, יוצר ערך ללקוח באופן ישיר, מכיר את התהליך טוב יותר, על אף הפערים בגיל, בניסיון ובדרגת השכר. פול היה צריך לכנס את הענווה כדי להכיר בידע האינטימי של העובד עם התהליך וכן כדי להקשיב לתשובות העובדים.

להקשיב לתשובה זה לפעמים יותר קשה מלמצוא בך את הענווה לשאול את השאלה. אני ראיתי מיד ראשונה מנהלים שהיו מסוגלים לשאול את העובדים שלהם מה מפריע להם, אך כשהעובדים נותנים תשובה, כזאת שחודרת ללב הבעיה שיש לא רק להם אלא גם לחברה כולה, המנהלים מתעלמים מהם. המנהלים מתעלמים מבעיית העובד, או לחילופין מתרכזים באיפה שהם, המנהלים, חושבים שנמצאת הבעיה. זה יכול להטריף אותי לראות את החרשות הסלקטיבית הזאת לפניני החוכמה, שאם היו נלקחות ברצינות ולא זוכות להתעלמות, יכלו להיות בעלות אימפקט משמעותי על העסק. על אף שאיני יכול להיות בטוח ב-100%, אני חושב שהתופעה הזו מגיעה מכך שהמנהלים לא מכירים בכך שהעובדים שלהם יודעים יותר על התהליכים היום-יומיים ב-Gemba מאשר הם יודעים. נכון, לבכירים יש נקודת מבט שונה, וחשובה מאוד, אבל בדיוק כמו פול, הם לא חיים בתוך ה-Gemba, מבצעים את העבודה ויוצרים ערך, באותה דרך ואינטנסיביות כפי שעושים העובדים. כמו פול, הם אינם מודעים לכך שזה הופך אותם לעיוורים חלקית. מכיוון שלא משנה אם האדם מכיר בכך או לא, הבעיות שמשפיעות על העבודה ב-Gemba, הבזבוזים וחוסר היעילות: אלו הן הבעיות שמשפיעות על החברה. הן תורמות לבעיות איכות, הן מאריכות את משך הייצור, הן יוצרות מלאים ופחתים, הן מפריעות לתקשורת ולמידע לזרום. מה ש'מפריע' לאדם עליו מוטלת המשימה לעשות את העבודה זה באופן בסיסי מה ש'מפריע' לחברה כולה- אין אי התאמה בין השניים. מה שטוב עבור העובד ומאפשר לו או לה לעשות עבודה טובה יותר טוב עבור כל החברה. בדרכים רבות, הנהלה גידלה מבנה שלם על מנת 'לנהל' את הבעיות שנוצרות ב-Gemba, במקום למקד את החברה בתקיפת הבעיות בשורש שלהן ובביעורן. כשמסתכלים על זה ככה, ייתכן שמבחינה מבנית זה בלתי אפשרי עבור המנהלים לשמוע את מה שהעובדים אומרים להם בתשובה לשאלה, מכיוון שהתפיסה שלהם של המציאות שונה משמעותית מזו של העובדים.

החלק האחרון של השאלה זה מה שקורה אחר כך. אם המנהל הצליח להגיע עד כה, גם לשאול וגם להקשיב לתשובה, הוא חייב לקחת את הצעד הבא. זה אומר לתת לעובד את הרשות, הכלים והתמיכה לעשות משהו בנוגע לזה. לתת את הרשות דורש אמון וענווה. אחת מהשאלות הנפוצות ביותר שפול קיבל בזמן שהייתי איתו, ואני מניח שהוא מקבל בכל רחבי העולם, הייתה: 'מה קורה אם השינויים שהעובדים שלך עושים הם לא רעיונות טובים ולא נהיים שיפורים בסוף?' מאחורי השאלה הזאת מתחבאת לדעתי שאלה נוספת: 'איך אני יכול לתת לעובדים שלי את האמון לבצע שינויים בתהליכים? מה אם הם יפשלו?'. התשובה של פול הייתה כפולה. ראשית, הוא אמר, ההתמקדות בשינויים קטנים, שמתאימים ללפחות אחד ממספר קריטריונים פשוטים (האם זה גורם לתהליך להיות מהיר יותר? האם זה גורם לתהליך להיות פשוט יותר? האם זה גורם לתהליך להיות בטוח יותר? האם זה יוצר מוצר איכותי יותר?), כך שאם ההנחות היו שגויות והרעיון לא היה הכי טוב, הנזק יהיה מינימלי. שנית פול אמר כי אם הם יכשלו, הם ילמדו ויצמחו, וזאת הייתה המטרה שלו. עבורו, הרבה יותר מפחידה האלטרנטיבה בה אף אחד מהשינויים לא נעשה מכיוון שהוא מפחד מהטעויות הקטנות שלא ניתן להימנע מהן במהלך הדרך. פול אומר כי בהתחלה אנשיו היססו, מכיוון שהם לא האמינו שהוא באמת מעודד ומרשה להם לבצע שינויים. 'אנחנו יכולים לעשות את זה?' הייתה תגובה נפוצה, ותשובתו לה הייתה בהחלט כן. הוא היה צריך לתת להם את הכלים כדי שיוכלו לבצע את השינויים, מה שדרש השקעה בחומרי גלם חדשים ובכלי עבודה, אך זו הייתה מינימלית. הוא היה צריך לתמוך בהם, מה שהתחיל בעבודה יותר אינטנסיבית לעזור להם לראות את הבעיות, לעלות על אמצעי הנגד וליישם. אך ככל שעבר הזמן, הם נהיו עצמאים יותר ויותר, עד לנקודה בה התהליך ממשיך בכל יום, גם שהוא טס לצד השני של העולם, לישראל. הוא יודע בוודאות שבבלינגהאם, וושינגטון, העובדים שלו ממשיכים לשפר.

אנשים רוצים לעשות עבודה טובה. כאשר הם עונים על מה שמפריע להם, הם למעשה עונים על איזה אספקטים בעבודתם מפריעים להם לעשות עבודה טובה ולהשלים את התהליך בצורה בטוחה, מהירה, יעילה ובאיכות גבוהה. כאשר ניתן להם הרשות לשפר ולהסיר מהתהליך את הדברים שמפריעים להם הם משפרים את השורה התחתונה של החברה וכן גדלים ולומדים כפותרי בעיות אשר יהיו בעמדה טובה יותר לבצע את השיפור הבא.

אני הולך לסיים את המאמר באמרה השנייה שלמדתי מפול: 'אנשים חכמים לא מאמינים שזה כל כך פשוט.' פול למד את זה מהנשיא של חברת HOKS ביפן, בתשובה לשאלתו של פול לגבי מה חשבו מבקרים מכובדים כאשר הם למדו כיצד HOKS עברה מהפסדים מסיבים לרווחיות רק באמצעות יישום 3S (גרסה פשוטה יותר של מערכת 5S המוכרת לארגון סביבת העבודה). המסר ברור: אנשים חכמים בעלי כוונות טובות, אלו שעלו בדרגות והפכו למנהלים ובכירים, מתקשים להפנים שזה כל כך פשוט. כל מה שנחוץ כדי ליצור ארגון לומד, משתפר תמידית ומצוין זה פשוט להתחיל לשאול אנשים: 'מה מפריע לך?'