TEL : 04-6475-444 | E-mail : office@leanisrael.co.il

ניהול רזה - לין ישראל

5S ושיפור מתמיד

מה זה 5S?

5S הנו מרכיב חשוב במתודולוגית ה-Lean העוסק בארגון סביבת העבודה באופן שתתמוך בצורה מיטבית בתהליכי העבודה ודפוסי המחשבה של העובד. התהליך מלמד אותנו להתבונן, לזהות בזבוזים (Muda) ולהיפטר מהם. השיטה שמה דגש על שיפור סביבת העבודה והפיכתה לסביבה יעילה יותר וחסכונית יותר עם תהליכים זורמים (Flow). הטמעת המתודולוגיה הנה מובנית וכוללת רצף של פעילויות החל במבדק, הבוחן עד כמה סביבת העבודה תומכת בתהליך, דרך ארגון וסידור פיזיים של סביבת העבודה ועד התמודדות עם הרובד התרבותי של שימור, תחזוקה ושיפור מתמיד של אופן יישום ה5S. תהליך 5S הינו תהליך רצוף ומתמשך אשר בסופו העקרונות שלו הופכים לאורח חיים ושגרה.

למה 5S?

סביבת עבודה נכונה ומאורגנת תומכת בזיהוי בזבוזים וזיהוי חריגות מהנורמה בקלות ובזריזות ובכך תומכת במאמצי השיפור המתמיד של הארגון. סביבה כזו משפיעה מיידית וישירות על איכות, תפוקות, בטיחות, שביעות רצון עובדים, ניראות בעיני לקוחות ועוד. תפיסת ה 5S שמה דגש על שיפור סביבת העבודה והפיכתה לסביבה אפקטיבית וויזואלית עם תהליכים זורמים (Flow) ויעילים. 5S המיושם נכון משמש כפלטפורמה לתרבות המצוינות והשיפור המתמיד בכך שתומך ביישום דפוסי חשיבה, מלמד להתבונן, לזהות בזבוזים ולהיפטר מהם בצורה שיטתית. תהליך 5S הינו תהליך רצוף ומתמשך אשר במהלכו העקרונות הופכים לאורח חיים ושגרה.

שיפור מתמיד

שיפור מתמיד הינה הדרך להוציא מהכוח אל הפועל את עיקרון השאיפה לשלמות – עקרון המהווה את אחד מעמודי התווך של תפיסת הניהול הרזה (Lean‏). על ידי שיפור מתמיד ומתמשך דואג הארגון 'לשמירת ערנות' של כל מרכיביו, חשיבה מתמדת ויצירתית של כלל עובדיו ובהכרח לשיפור הביצועים העסקיים שלו. שיפורים קטנים ומתמשכים הוכחו כבעלי תרומה אדירה לאורך זמן ומובילים לפריצות דרך משמעותיות בארגון. ברם אולם, על מנת לממש את החזון הנפלא הזה יש צורך בסביבה תרבותית ארגונית מתאימה, כזו המעודדת ומתגמלת חשיבה, רעיונות ושינויים.

ניהול רזה - Lean Management

חברה השואפת להיות World Class Manufacturing חייבת להטמיע מצויינות ולהיות Lean. חייבת לא רק בגלל 'שזה מה שהולך היום בעולם' ולא רק בגלל שזה 'Cool”. גם לא רק בגלל שלקוחות דורשים ומצפים ולרוב אף לוחצים. לכל ארגון קיים החזון שלו הגוזר אסטרטגיות עסקיות ותפעוליות. מבט בוחן של אסטרטגיות אלו יגלה כי Lean Thinking נמצא בבסיס כל אחד מהפעולות להשגת היעדים והאסטרטגיה הארגונית. ה'ניהול הרזה' (lean) איננה מטרה בפני עצמה אלא אמצעי להשגת מטרה. אמצעי המשקף דרך חיים ותרבות ארגונית של בחינה מתמדת וממוקדת של תהליכי הארגון (יהיה ארגון בעל אופי יצרני, שירותי, פיתוח או כל סביבה אחרת) ושיפור מתמיד, עי' כולם, כול הזמן. 5S הינו אחד מכלי ה-Lean הבסיסיים ועומד כבסיס איתן לכל הטמעה מוצלחת ושינוי ארגוני לפילוספיית 'ניהול רזה'. 5S מהווה קטליזטור לביסוס ושמירה על רובדי ה-Lean האחרים ע'י ארגון, סטנדרטיזציה וניהול חזותי, אך אין זה אומר בהכרח שארגון חייב להתחיל את המסע שלו בהטמעה כוללת של 5S.

סתירה? לאו דווקא

להטמעה מוצלחת לאורך זמן יש להתאים את התהליך לארגון. יש להתחשב בתרבות הארגונית הקיימת, באילוצי הארגון, באסטרטגיה הכוללת וביעדים הנוכחים. לעיתים אירוע Kaizen ממוקד יהיה אפקטיבי יותר ליצירת המומנטום להטמעה מוצלחת לשנים הבאות, לעיתים הטמעה לעומק של פילוסופיית Lean באזור עבודה אחד תהיה יעילה יותר לצמיחת 'מובילי Lean' בארגון ולעיתים חייבים שיפור דרמטי ומיידי של אלמנט מסוים לשם הישרדות בשוק. אבל בסופו של יום, תרבות 5S חייבת להתקיים באופן אקטיבי בארגון.

האם מומלץ ליישם 5S בתחילת יישום תרבות Lean?

למרות היותו מרכיב בסיסי, תשתיתי ואף תרבותי בפילוסופיה אנו איננו ממליצים בהכרח ליישמו ראשון! יישום 5S הינו מטעה ביותר: מחד גיסא פשוט, ברור, טכני, ניתן ליישום מיידי ונותן תוצאות ברורות, מאידך גיסא דורש מחויבות גבוהה ביותר והשקעת משאבים לאורך זמן. ארגון אשר אינו מורגל בתרבות הניהול הרזה יידרש למשאבים פיזיים וניהוליים גבוהים מאוד על מנת לתחזקו ומכיוון ששאר תשתיות ותועלות הניהול הרזה אינן ברורות בארגון מהר מאוד עלול להרגיש כי הוא 'טוחן מים'. כצעד ראשון יש לבנות תשתית נכונה של ניהול ומנהיגות, של מודעות לתועלות וחיבור למוטיבציה אישית ורק לאחר מכן, בזהירות ותוך התחשבות בסביבת העבודה האינטימית של העובד, להתחיל ביישום ע'י צוותי שיפור המשתפים את מירב העובדים בשיפור תהליכים וסביבת העבודה.

מהיכן השם 5S?

5S כולל חמישה עקרונות בסיסים המהווים את עמודי התווך לתפיסה. ה-Sים נובעים מחמשת השמות היפניים לעמודי תווך אלו, ומאז תורגמו בהצלחה לאנגלית ואף לכמה וורסיות בשפה העברית. עקרונות אלו ניתנים לחלוקה לשתי קבוצות עיקריות: שלושת העקרונות הראשונים הינם טכניים בעיקרם וקל יותר להבינם ולממשם (וניתן אף ליישמם כ 3S !), שני העקרונות האחרים הינם באחריות 'המנהיגות' להחזיק ולשמר ונועדו לשמור ולשפר את ה 5S לאורך זמן.

קיים ספר מצויין בנושא ממנו ניתן ללמוד רבות על הכלי והתפישה: 5Pillars of the Visual workplace

5 עמודי התווך:
Seiri – מיון וסילוק - Sort - הגדרת כלל הצרכים בעמדה ובסביבת העבודה, בהתאם מיון וסילוק מאזור העבודה כל אשר אינו נחוץ לעבודה המיידית. ההתייחסות הינה לצרכים של ביצוע כל פעילות כגון ייצור מעגל מודפס, תהליך אישור משכנתא, פיתוח תוכנה או אישור מנוי כבלים חדש.
Seiton - סידור וארגון – Set in Order - סידור הפריטים הנדרשים בצורה התומכת בתהליך בצורה היעילה ביותר המבטלת ביזבוזים ופעילויות שאינן מוסיפות ערך ללקוח, באופן שיקל על איתור, זמינות והשימוש בהם וקיבוע מיקומים אלה (בעזרת שלטים, תגים, צבעים, סימונים וניהול ויזואלי).
Seiso - ניקיון ובקרה – Shine and Inspect - בדיקה תוך כדי שמירה על ניקיון סביבת העבודה והציוד. מצב מתקדם יותר של ההטמעה הכולל בדיקה תוך כדי ניקיון. השמת עקרון זה בסביבת העבודה מבטיחה את איכות התהליך והמוצר, מעלה את רמת הבטיחות ומאפשרת איתור מוקדם של התפתחות סטייה ממצב נורמלי.


שני העקרונות האחרונים שונים באופיים ומצריכים מחויבות והתארגנות ארוכת טווח:
Seiketso - תקנון ושיפור – Standardize - מיסוד תהליכי ה-5S כחלק מרוטינות העבודה באזור. שלב זה מוגדר כמצב הקיים כאשר שלושת העקרונות הראשונים מתקיימים באופן תקין על בסיס קבוע. לשם כך יש להגדיר שגרות ניהוליות ולקבע התנהגויות רצויות בארגון. 
Shitsuke - שימור ותרבות - Sustain – קיום 5S כחלק מתרבות המצוינות בארגון.

מלכודות נפוצות:

מעבר לכניסה מוקדמת מדי ללא הבנת מלא המשמעות וההשלכות (וכתוצאה מכך לרוב כשלון בטווח הבינוני והארוך) קיימות שתי נקודות כשל נוספות: יישום מהיר ויעיל של מיון וסדר וארגון, אך בצורה של אירוע קייזן חד פעמי היוצר 'hi' גדול אך גורם לשני כשלים: האחד הינו הקושי הגדול להחזיק לאורך זמן וזאת עקב היעדר תשתיות ושגרות מתאימות, השני הינו הזנחה של הפילר השלישי תוך חוסר הבנה בסיסית של משמעותו דבר הגורר לתפיסת משמעות ה 5S בארגון כ'סדר' בלבד ועד כדי צמצום משמעות הניהול הרזה ל 5S בלבד.