TEL : 04-6475-444 | E-mail : office@leanisrael.co.il

ניהול רזה - לין ישראל

למה עלי לצפות מתוכנית ה LEAN אצלי בארגון ?

כמנהלים ומנהיגים נדרש מאיתנו לעמוד ביעדים ולשפר את התפוקות והביצועים בכל יום. לעשות יותר עם פחות.
כתוצאה מכך, רובינו נפגשנו עם המושגים Lean, מצוינות וניהול 'רזה' כחלק מתהליך השיפור בארגון או כמגמה עסקית בעולם. המצוינות התפעולית והניהול הרזה נולדו בטויוטה בשם Toyota Production System והתפתחו והוצגו למערב בשם Lean Manufacturing או Lean Management. בשנים האחרונות יותר ויותר חברות וארגונים מטמיעים שיטות ניהול אילו, בניהן: Heinz, Honeywell ,Siemens, Volvo ,Whirlpool ועוד. בארץ חברות מובילות כאלביט, שטראוס, תדהר בניה, בנק הפועלים, חיל האויר ועוד גם נמצאות בין המיישמים.

מהניסיון של Toyota, החברות הנ'ל ורוב החברות המובילות כיום בעולם למדנו שעקרונות המצוינות וה LEAN מובילים לשיפור משמעותי בביצועים, צמצום עלויות והגדלת הערך ללקוחות. אך עדיין ישנן חברות שכשלו ביישום השיטות או נמנעו מלנסות. מתברר כי האתגר הוא בתהליך ההטמעה עצמו והניסיון של אותן חברות ואחרות מלמד אותנו כי ציפיות שגויות לגבי התהליך יוצרות מכשולים וקשיים שמובילים לפגיעה ביעילות ובאפקטיביות של ההטמעה.

כולנו, מנהלים או עובדים, מרגישים צורך לקבל משוב על עבודה והשקעה שאנו מבצעים. היבט המשוב טבוע עמוק בתבניות החשיבה וההתנהגות שלנו, וחוסר מתן משוב בזמן יוצר תסכולים, קשיים, אי ודאות ועוד.
לכן, גם בתהליך הטמעת מצוינות ו LEAN בארגון חשוב לנו לקבל משוב, בדרך כלל על ידי מדדי הביצועים ועמידה ביעדים. בכדי להגדיר נכון את אותם יעדים עלינו לדעת מה הוא קצב השיפור שצפוי לחברה בתהליך הטמעת LEAN? האם השיפור מתחיל בקצב איטי ומאיץ ככל שהמפעל צובר ניסיון? האם הקצב מתחיל מהר (קוטף הצלחות מהירות) ויורד בשלבים מאוחרים? או האם ישנה בכלל תבנית שיפור מורכבת יותר ?

על מנת לענות על שאלות אלו, החוקרים Torbjørn Netland (מ SINTEF ו Norwegian University of Science) ו Kasra Ferdows (מ McDonough School of Business שב Georgetown University in Washington, D.C) בחרו לבחון את תהליך ההטמעה בקבוצת Volvo ולמצוא מודל שיאפשר לחברות בתהליך הטמעה לבצע תיאום צפיות שמקדם את התהליך וגם שומר על קצב התקדמות מציאותי. את התוצאות הם פרסמו במאמר What to Expect From a Corporate Lean Program (מגזין MIT Sloan Management Review, יוני 2014) ואני אפרט אותם למענכם.

ראשית נציין כי תהליך הטמעת המצוינות בקבוצת VOLVO (המייצרת ציוד כבד, משאיות, אוטובוסים וכו'…) החל בשנת 2007 וכולל היום את כל 67 המפעלים של הקבוצה בעולם. קבוצת VOLVO בחרה בשם Volvo Production System לתאר את אוסף ערכי ה LEAN והשיטות שיישמה. המחקר עצמו מכסה 5 שנות הטמעה ב 44 מפעלים שונים (בעולם) וראיונות עם 200 מנהלים בדרגות שונות בארגון. נכון להניח כי המסקנות תקפות גם לארגונים ומפעלים אחרים ושונים.

התוצאות
במהלך המחקר אפיינו החוקרים ארבע רמות שונות של בשלות מפעלים בתהליך ההטמעה ומצאו שקצב שיפור הביצועים תלוי ברמת הבשלות של המפעל ומתנהג כתרשים S. קרי, מתון בתחילת התהליך, עולה מאוד בהמשך, ולבסוף הקצב יורד והמפעל ממשיך להשתפר תמידית בקצב מתון (ראו תרשים)

מסתבר שזה לא הכל. בנוסף למודל החוקרים הגדירו מה מאפיין כל אחד מארבעת השלבים ומה דרוש מההנהלה בכדי לקדם את התהליך בכל אחד מהשלבים.
השפעת תהליך ההטמעה תלויה בשני גורמים עיקריים: (1) כמה נרחבת ההטמעה באזורים שונים במפעל, (2) כמה עמוקה ההטמעה בכל אזור ובאיזו אדיקות מקפידים על יישום העקרונות. גורמים אילו מאפיינים את רמת הבשלות של המפעל בתהליך ההטמעה. לכן ישנה חשיבות גבוהה למחויבות של כלל הארגון ולתפקיד ההנהלה הבכירה.

חשוב לציין שכל מפעל ומפעל שונים, אף באותו ארגון. השוני נובע מאנשים, שיטות, תרבות, הרגלים וטכנולוגיות. לכן תהליך ההטמעה מתנהל בקצב שונה בכל מפעל והמעבר בין רמות הבשלות שונה בין כל המפעלים. בכל אחת מארבעת רמות הבשלות נדרשת מעורבות של ההנהלה הבכירה, בצורה שונה.

ברמה הראשונה, 'מפעל מתחיל' (Stage I: Beginner Plants) נמצאים גופים ומפעלים שהחלו את תהליך ההטמעה לאחרונה או כאילו שנסוגו מרמה גבוהה יותר. בשלב הזה התוכנית הארגונית מגבילה את המפעל בבחירת שיטות 'אישיות', ואפשר לראות התנגדויות כגון: 'השיטה לא מתאימה למפעל שלנו', 'אנו קבוצה קטנה מידי ליישם שיטה גדולה ומורכבת', 'זאת שיטה יפנית שלא מתאימה לדרך החשיבה המערבית' וכדומה.
בשלב זה ההרגשה הכללית במפעל כלפי התוכנית היא כמעמסה. כבר יש שיטות ומונחים בתחומים של איכות, שיטות ניהול וכדומה, וכעת נדרש ללמוד מושגים חדשים ושיטות חדשות שיוצרות עומס. בשלב זה שמו לב החוקרים שגם כאשר מפעל עומד בתוכנית בצורה טובה, יעברו מספר חודשים עד שיופיעו שינויים משמעותיים בביצועים.
בשלב זה, תפקיד ההנהלה הבכירה הוא להקפיד על הפגנת אמון, השתתפות קבועה בפגישות, מעורבות בתהליך, הקצאת משאבים בהתאם לנדרש (ולא בהתאם לביצועים) והקמת צוות הובלה לקידום התוכנית במפעל.

ברמה השנייה, 'שלב המעבר' (Stage II: In-Transition Plants) נמצאים גופים ומפעלים שמתחילים לעבור לתרבות של שיפור מתמיד. זהו השלב שבו העובדים במפעל מתחילים לחפש שיפורים קטנים בסביבות העבודה ובתהליכים בעלי עלויות נמוכות והחזר השקעה מהיר. בכך הם גם משפרים את התפוקות וגם משתכנעים בחשיבות התוכנית הארגונית. זאת בעזרת פרסום הצלחות בפומבי ומתן 'קרדיט' למשתתפים.
במעבר משלב 1 ל 2 ניתן לראות שיפור בביצועים אך בקצב נמוך, כשבפועל ישנה צפיה לשיפור בקצב. לכן על ההנהלה הבכירה לקבוע יעדים גבוהים יותר בשלב זה במטרה להגביר את הקצב וגם לנצל את כל ההישגים וההצלחות עד כה בכדי לעלות את המורל ולבנות מומנטום להמשך ההטמעה. שיטות טובות לכך הן לרוב ויזואליות, מדגישות הצלחות ומאפשרות לעובדים 'להעתיק' הצלחות של אחרים, בסביבתם.
בשלב זה, הנהלה שתנצל את הביצועים על מנת לפטר עובדים או מנהלים - תפגע ישירות בכל תהליך ההטמעה.
ניהול נכון של שלב 2 יוביל לביטול תחושת ה 'נטע זר' שיש לעובדים הראשונים שמתחילים בתהליך לפני כולם. אך ישנו סיכון בשלב זה עקב תחושת הצלחה מוגזמת. העובדים והמנהלים יפסיקו להתאמץ והמפעל ידרדר לשלב 1 מחדש.

ברמה השלישית 'מפעלים מתקדמים' (Stage III: Advanced Plants) על ההנהלה הבכירה לצפות לירידה בקצב השיפור למרות שהביצועים כבר ברמה גבוהה וממשיכים להשתפר במתינות. בשלב זה, רוב השיפורים הקטנים בוצעו ומציאת פרויקטים לשיפור משמעותי הופכת להיות משימה מורכבת. הפרויקטים בעצמם מורכבים יותר ודורשים השקעות, סבלנות ומחויבות גדולה יותר מההנהלה.
הסיכון בשלב זה טמון בצפיות של ההנהלה הבכירה. בשלב זה על ההנהלה להוריד את הצפיות ולאפשר את הולדת אותם פרויקטים גדולים לשיפור. ניהול נכון של המשאבים בשלב זה יקדם את תהליך השיפור וההטמעה. במידה והנהלה הבכירה לא תבצע תיאום ציפיות מחדש, תיווצר תמונת מצב שגויה של אי עמידה ביעדים. במצב שכזה צוות הנהלה והעובדים עלול להימנע מאותם פרויקטים משמעותיים ולהשקיע בחיפוש הזדמנויות מהירות לשיפור שאינן קיימות עוד. האתגר הוא מציאת האיזון בין רמת הציפיות בשלב זה לבין ההשקעות בפרויקטים.

ברמה האחרונה 'מפעלים מצוינים' (Stage IV: Cutting-Edge Plants) נמצאים ארגונים ומפעלים שמבקשים להתעלות מעל לגבולות התעשיה בתחומם. בשלב זה אותם ארגונים מתפקדים ברמת ביצועים גבוהה ביותר וקצב השיפור מתמתן יותר ויותר.
להגיע לשלב זה ולהישאר שם זה אתגר בפני עצמו ומי שכבר הגיע מחפש את השיפורים בפרויקטים גדולים במיוחד הכוללים את כל תחומי הארגון, הטכנולוגיות ושווקים נוספים. ישנם ארגונים שמחפשים להשיג עליונות בתחומם, וכאילו שבוחרים לשמר את ההישגים והיכולות שצברו (אתגר בפני עצמו). בשלב זה תפקיד ההנהלה יהיה למנף את היכולות החדשות של הארגון בכדי להמשיך ולהצדיק הוצאות על פרויקטים נוספים למצוינות.

לסיכום, חשוב להתאים צפיות 'פרטיות' לכל גוף ומפעל גם אם הם שייכים לאותו ארגון. על ההנהלה לזהות באיזה שלב נמצא כל אחד ולפי זה להתאים את ההתנהגות והציפיות שלה. בצורה זאת, הארגון יוכל להשיג הטמעה טובה של תרבות המצוינות וה LEAN ולהפוך להיות ארגון המוביל בתחומו גם ביכולות התפעול ואף להתעלות ולשבור את אותן 'תקרות זכוכית' שבתחומו.